Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (Работа с потенциалом компании – с новичками).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Актуальность исследования курсовой работы на тему «Роль мотивации в поведении организации», заключается в объективном представлении современных векторов анализа трудового потенциала организации с целью выявления векторов мотивации, что даёт возможность определить роль мотивации.

Цель исследования курсовой работы: представить основные вектора проектирования процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации сотрудников компании. Задачи исследования курсовой работы:

- представить теорию регламента аудита персонала;

- сформулировать цели аудита персонала в векторах готовности к развитию и цели аудита персонала в выявлении удовлетворённостью трудом;

- представить главную основу мотивации персонала – анализ KPI;

- проанализировать вектора аудита персонала в «КОФЕ СИРЕНА»;

- дать характеристику объекта исследования;

- представить экономическую эффективность совершенствования труда;

- предложить рекомендации аудита персонала ООО «КОФЕ СИРЕНА»;

- обосновать важность устранения эмоционального выгорания персонала и нематериальной мотивации для роста уважения сотрудников организации;

- представить вектора работы с потенциалом компании – с новичками.

Объект исследования курсовой работы: ООО «КОФЕ СИРЕНА»;

Предмет исследования курсовой работы: мотивация персонала;

Метод исследования курсовой работы: контент-анализ теории и практик, функционала и инструментария, регламентов и алгоритмов проектирование процесса выбора наиболее предпочтительного варианта мотивации;

Практическая значимость исследования курсовой работы: обоснуем насколько важно для крупной сети акцентировать внимание на финансовой дисциплине официантов и их мотивации к росту лояльности компании.

1. ТЕОРИЯ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА

1.1. Цели мотивации персонала в векторах готовности к развитию

Оценить внутренний потенциал компании и ее готовность к развитию, как к реализации стратегических планов функционалом и инструментарием аудита можно с помощью модели SCORE (от англ. symptoms – симптомы, causes – причины, outcomes – результаты, resources – ресурсы, effects – эффекты). Она позволяет описать любую ситуацию (в нашем случае – состояние внутренних ресурсов компании в векторе развития персонала) и подготовить перечень мероприятий для устранения имеющихся проблем (внутренних препятствий) и достижения желаемых результатов. В основе оценки – опрос топ-менеджеров, линейных руководителей, а также ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам:

1. С какими проблемами или сложностями сталкиваетесь в своей работе?

Что мешает реализации стоящих перед Вами задач?

2. По каким причинам возникли эти проблемы?

3. Каких результатов Вы планируете достичь в своей работе в ближайшей перспективе?

4. Какие изменения произойдут в компании, если удастся достичь желаемых результатов? Какой эффект предполагается для предприятия в целом и Вас в частности?

5. Что необходимо для достижения этих результатов (какие действия или инструменты)?

В терминологии SCORE ответ на первый вопрос (озвученные проблемы) – симптомы описываемой ситуации.

Их нужно будет упорядочить по значимости и повторяемости. Самые весомые выделить, проранжировать и включить в отчет по результатам опроса. Кстати, этот отчет удобнее оформить в виде таблицы (см. таблицу № 1. Диагностика компании по методу SCORE) [18, с.115].

Второй вопрос (о причинах сложностей) задается спустя некоторое время, когда будут известны самые значимые проблемы (симптомы).

Если респонденты затрудняются озвучить причины определенной проблемы, стоит проверить, реально ли она существует.

Ответ на третий вопрос – желаемые результаты – нужно сопоставить с озвученной ранее проблемной ситуацией (какие именно симптомы и трудности служат преградой) и отразить в соответствующей строке таблицы-отчета.

Если соответствие выявить трудно, понадобится дополнительно выяснить, что именно может помешать достижению этого результата [11, с. 56].

Когда перечень желаемых результатов будет определен, для каждого из них описывается достигаемый эффект (сопутствующие изменения).

Причем важно определить, может ли этот эффект служить достаточным обоснованием для «своего» результата. Иначе говоря, стоит ли стремиться к последнему, оправдаются ли усилия. Вполне возможно, что придется пересмотреть приоритетность результатов.И последний вопрос, на который предстоит ответить в рамках анализа, – какие мероприятия и инструменты понадобятся для перехода из проблемного состояния в желаемое (т. е. для достижения каждого результата).

Диагностика и аудит внутренних ресурсов по методу SCORE:

На основе данных о компании, оценили ее внутренние ресурсы по модели SCORE (см. таблицу. Диагностика компании по SCORE):

Таблица № 1 - Диагностика компании по методу SCORE

В ходе опроса стали понятны наиболее значимые проблемы (симптомы) мотивации в компании и их причины, - определили результаты, которых можно было бы достичь, исправив найденные недостатки. Очевидные минусы мотивации работников стали основой для дальнейшего SWOT-анализа [14, с.95]:

- отсутствие реально работающих регламентов, нежелание должностных лиц в повседневной деятельности соблюдать установленные правила;

- неэффективная работа, как с поставщиками, так и с клиентами, в том числе по предоставлению качественной информации о продукте;

- семейная корпоративная культура;

- недостаточная компетентность специалистов;

- плохая организация подбора профильных специалистов.

Специалисты, проводившие аудит, установили то, что для решения перечисленных проблем и достижения желаемых результатов потребуется:

- регламентировать ключевые бизнес-процессы и контролировать исполнение регламентов;

- на регулярной основе исследовать рынок (как по поставщикам, так и по клиентам);

- провести экономический анализ выбора трудовых ресурсов для выполнения работ (подбор персонала или аутсорсинг).

Результаты опроса по модели SCORE и сделанные на их основе выводы могут быть использованы напрямую в SWOT-анализе, при построении стратегической карты. Но чаще все они служат предварительной информацией при описании сильных и слабых сторон компании.

Вывод: представленная методика аудита персонала, основана на анкетировании ключевых специалистов компании всего по пяти вопросам. Она проста в применении и не требует особых временных затрат. Корректность ее результатов во многом определяется объективностью опрашиваемых, их способностью признавать свои ошибки и существующие в компании проблемы развития персонала.

1.2. Цели аудита персонала в выявлении удовлетворённостью трудом

В основе развития персонала любой организации находится удовлетворённость персоналом своей работой – представим почему: удовлетворенность – это эмоциональное состояние, которое отражает соответствие того, что человек получает в результате своей деятельности, его личным потребностям. Для компании – это лакмусовая бумажка вовлеченности ее сотрудников в работу, стремления к достижению общих целей и персональному профессиональному развитию. Слишком низкая удовлетворенность приводит к повышению текучести, а слишком высокая – к снижению мотивации. Руководителю финансовой службы особенно важно понимать, довольны ли сотрудники своими обязанностями, оплатой труда, отношениями в коллективе и т. д. перед серьезными изменениями в подразделении или компании в целом. Кроме того, успех реализации любого проекта стратегии развития персонала зависит от степени заинтересованности его исполнителей и их мотивации.

Поэтому аудит удовлетворенности персонала поможет:

- понять причины повышения текучести в подразделении, если на это не было объективных оснований;

- выявить и устранить проблемы с коммуникацией и обменом информацией внутри коллектива;

- выделить значимые факторы перед внедрением системы материальной или нематериальной мотивации; обнаружить сильные и слабые стороны в личностных качествах перед проведением кадровых изменений (перераспределение функциональных обязанностей, кадровые решения и т. д.). Тогда целью проведения опроса сотрудников может стать выяснение причин существующих проблем или выявление скрытых проблемных мест в управлении службой [11, с.85]. Стратегия развития персонала должна быть ясно оценена в проекте и по плану реализации, - поэтому необходимо сразу определиться с мотивацией: мотивация сотрудников может быть внешней (KPI, штрафы, поощрения, обязательства) и внутренней (интерес к работе, самореализация и т. д.) [10, с.73].

Ведущей может оказаться как внешняя, так и внутренняя мотивация или грамотное сочетание стимулов. Удовлетворенность – это всегда внутренняя мотивация, поэтому она может стать решающей при выборе руководителем инструментов повышения эффективности работы персонала. Чтобы провести анализ удовлетворенности, необходимо понимать из каких составляющих, она складывается. Можно выделить следующие значимые критерии:

- денежное вознаграждение – соответствие оплаты труда ожиданиям, возможность влиять на уровень получаемого дохода;

- самочувствие – значимость хорошего самочувствия и ощущения работоспособности, безопасность рабочих условий и отсутствие в них негативного влияния на здоровье;

- комфортные условия - расположение офиса, график, наличие всех необходимых для выполнения обязанностей технических средств и прочих инструментов, удобство рабочего места (стола, кресла и т. д.), благоустроенность помещений (хороший климат, отсутствие шумов, свободная плотность рассадки сотрудников и др.);

- содержание работы – наличие интересных и разнообразных задач, амбициозные цели; возможность развиваться как личности – прохождение обучения и развивающих программ;

- возможность карьерного роста – наличие кадрового резерва, прогнозируемые карьерные перспективы;

- отношения в коллективе – открытые отношения в коллективе, поддержка коллег;

- структурированная деятельность – возможность планировать свою работу;

- общественное признание – необходимость получать внимание со стороны других людей, желание чувствовать свою значимость;

- отношения с руководителем – возможность свободного обсуждения возникающих вопросов.

Опираясь на эти критерии, можно составить анкету (опросник), которая и позволит увидеть причины большинства сложностей, связанных с управлением персоналом [7. с.46].

Первое, что нужно сделать, – выбрать ключевые критерии, по которым будет оцениваться удовлетворенность. Далее необходимо составить вопросы и подготовить опросник. Вопросы следует формулировать в виде утверждений, а сотрудникам предложить оценить их справедливость. Для простоты заполнения анкеты и последующих расчетов можно предложить классическую 5-балльную шкалу оценки. Однако использование, например, 10 баллов позволит избежать стереотипного восприятия вопросов сотрудниками и даст им большее пространство для выбора. Важно понимать, что сотрудники никогда не будут откровенны на все 100 процентов. Но с помощью усреднения результатов ответов можно выявить основные тенденции недовольства.

Анализировать удовлетворенность предпочтительно сразу в двух направлениях: значимость критерия – насколько этот критерий важен для каждого отдельного сотрудника; удовлетворенность – соответствуют ли условия работы в компании ожиданиям сотрудника. Такой подход позволит обнаружить доминирующие потребности персонала и оценить уровень их удовлетворенности. Вопросы для диагностики по каждому фактору могут быть, к примеру, следующими:

Таблица 2. Вопросы аудита мотивации персонала по условиям труда