Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (Работа с потенциалом компании – с новичками).pdf

Можно добавлять или заменять вопросы исходя из приоритетных направлений аудита персонала и целей проведения опроса. Как только форма анкеты готова, необходимо собрать сотрудников и рассказать им о проведении опроса – его целях, процедуре проведения, сроках подведения итогов. А также объяснить, как будут использоваться результаты, и заверить в сохранении полной их конфиденциальности. Это повысит значимость мероприятия и увеличит ответственность персонала при заполнении анкеты. Личное участие в опросе самого руководителя послужит хорошим примером и отобразит серьезность всего процесса [5, с.91]. Не стоит бояться вскрыть неприятные вопросы по стратегии развития, лучше говорить о них прямо. Ведь только обсуждая проблемы, можно их решить.

Если же сотрудники настроены скептически и не верят в успех мероприятия – это первый показатель того, что решение о проведении опроса своевременное и верное, и изменения действительно необходимы.

Таблица 3. Анкета для оценки стратегии развития персонала (фрагмент)

Результаты аудита персонала можно рассматривать индивидуально по каждому сотруднику либо сгруппировав их в целом по подразделению.

Когда ответы анализируются индивидуально, то нарушается конфиденциальность опроса, однако это позволяет обнаружить причины слишком завышенных или заниженных показателей. Личная встреча и открытое обсуждение с сотрудником его оценок поможет определить и устранить его неудовлетворённость отмеченными факторами. К примеру, если результаты показали сильное недовольство содержанием работы, тяготение ее рутинностью, а основные должностные обязанности при этом состоят из простых задач, требующих лишь концентрации и внимания (внесение в систему управленческого учета первичной документации и т. д.), то руководителю следует рассмотреть возможность перевода такого специалиста на другой участок или попытаться разнообразить его задачи.

В противном случае эффективность этого сотрудника будет падать и может пострадать работы всего отдела. Для быстрого поиска и анализа основных проблемных зон подразделения следует брать средние значения оценок всех сотрудников. Тогда итоговый отчет об удовлетворенности персонала будет выглядеть следующим образом:

Таблица 4. Отчет аудита персонала (фрагмент)

Выводы из отчета аудита персонала можно обобщить: если средние значения по значимости и удовлетворенности совпадают – в этих направлениях сотрудники довольны условиями работы, компания удовлетворяет их ключевым потребностям, а значит, существенных изменений не требуется; если среднее по удовлетворенности ниже среднего по значимости – это означает, что данные критерии очень важны, однако недостаточно обеспечиваются компанией.

Это приоритетные направления для активных действий и изменений; если среднее по значимости ниже среднего по удовлетворенности – на данный момент в этих направлениях компания обеспечивает своих сотрудников более чем достаточно; если в ответах большое количество выборов N (затрудняюсь ответить) – возможно, отдельные сотрудники не анализировали свою работу в подобном ключе либо не желают отвечать. В последнем случае следует обсудить результаты.

Если целью опроса было проверить готовность подразделения к внедрению, например, информационной системы развития персонала, то из полученных результатов можно с уверенностью сказать – сотрудники хотят и могут решать сложные задачи, коллектив способен общими усилиями реализовать проект, однако для этого требуется дополнительная материальная мотивация.

1.3 Аудит мотивации по KPI

Есть три способа повысить заинтересованность персонала в достижении стратегических целей компании: внедрить систему общих и персональных ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicator, KPI) и увязать с ней систему мотивации. Это позволит установить «мост» между стратегическими целями компании и индивидуальными целями каждого ее сотрудника; перейти на управление по целям, планировать и оценивать вклад каждого сотрудника в общий результат, на определенный период времени и на всех уровнях управления; сформировать команду с едиными ценностными ориентирами. Чтобы внедрить в компании систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и с ее помощью мотивировать персонал на достижение целей компании, нужно сделать следующее:

- определить (самостоятельно или совместно с консультантами) набор стратегических целей компании и показателей, характеризующих их достижение на долгосрочную, среднесрочную перспективу и плановый год;

- разработать систему целей на год (на средне- и долгосрочный период), а показатели, отражающие выполнение этих целей, для каждого подразделения совместно с линейным руководителем. При этом необходимо четко увязать цели компании и отдельных подразделений;

- транслировать на уровень каждого отдельного сотрудника цели и показатели подразделения (совместно с сотрудником, т. к. эти показатели должны приниматься, а не навязываться); согласовать систему общих и персональных ключевых показателей эффективности и систему мотивации персонала.

Ежегодно оценивать эффективность текущей модели мотивации и дорабатывать ее при необходимости; в течение года регулярно отслеживать исполнение целевых показателей, их отклонение от плана, - выяснять, почему не удалось достигнуть намеченных результатов и по итогам такой обратной связи.

Когда ключевые показатели эффективности разработаны, внедрены и даже заплатили по ним премии, но компании так и не удалось реализовать стратегические цели развития персонала, - надо провести аудит: почему так происходит и как это исправить, представим подробно: как правило, работа над системой ключевых показателей эффективности заканчивается, как только KPI закрепили за владельцами и включили в их мотивационную модель. Условия ведения бизнеса постоянно меняются, а значит, есть риск потерять актуальность KPI для компании. Причем как в целом, так и для отдельных подразделений и сотрудников. Поэтому важно периодически пересматривать и обновлять даже качественно разработанные показатели эффективности. Работать по устаревшим KPI — вредить бизнесу. Чтобы этого избежать, нужно регулярно проверять уровень выполнения KPI — если он не растет, показатели пора пересматривать. В этом основы понимания аудита персонала организации: чтобы провести ревизию ключевых показателей эффективности, оценить их актуальность, нужно всего лишь задать по каждому из показателей пять вопросов:

- первый вопрос: «Утвержденный KPI поможет компании достичь стратегии?» Ответ на этот вопрос даст возможность понять, насколько связан анализируемый показатель эффективности со стратегией. Если показатель не влияет на развитие компании, он точно требует корректировки;

- второй вопрос: «Владельцу KPI достаточно полномочий, чтобы решать поставленные задачи?».

Ключевой показатель эффективности должен входить в зону ответственности соответствующего работника. Когда подразделение или сотрудник не могут влиять на динамику своих ключевых показателей, - нужно рассмотреть возможность передать показатель другим владельцам с подходящим функционалом;

- вопрос третий: «Значимость KPI для компании и сотрудника пропорциональна?» - каждый ключевой показатель эффективности должен влиять на мотивацию своего владельца в той же степени, в какой он значим для реализации задач подразделения и стратегии компании. Если обнаружится, что несущественный показатель имеет большой вес в мотивации его владельца или, наоборот, важный показатель — ничтожный вес, - надо корректировать распределение премии;

- четвёртый вопрос: «KPI возможно подтвердить данными учета и отчетности?» - любой ключевой показатель эффективности должен быть подтвержден данными из учетной базы компании и управленческой отчетности. Нельзя считать достоверным показатель, результат которого определяют критериями «сделано / не сделано» или «хорошо / плохо».

Важно заменить такие показатели на те, которые можно посчитать или объективно оценить;

- пятый вопрос: «Значение KPI можно сравнить с аналогичным показателем прошлых периодов?» - ключевой показатель эффективности должен быть сопоставим с аналогичным из прошлых периодов. Если расчет показателей прошедших периодов отличается, - нужно пересчитать его по новой методике, чтобы обеспечить корректную оценку динамики.

Когда будут ответы на все выше представленные вопросы, - нужно собрать их в одной таблице, как в примере далее: представим, что стратегическая цель финансового департамента компании — обеспечить финансовую устойчивость компании и целевую норму рентабельности ее бизнеса. Из 5 показателей эффективности подразделения корректны только 3: % исполнения бюджета по расходам, средняя ставка по кредитам и доля просроченной дебиторки в общей дебиторской задолженности. Сумму уплаченных налогов нельзя привязать к стратегической цели. Владелец KPI не сможет управлять показателем, ведь расчетная база почти всех налогов зависит от объема продаж. Показатель «Невозмещенные потери товарно-материальных ценностей сверх норм естественной убыли» расположен не в своей зоне функциональной ответственности.

Задача финансового департамента — вести учет и своевременно выявлять потери. Взыскивать долги и работать с претензиями — обязанность юридического отдела.

Представим, как исправить ключевые показатели: чтобы понять, как корректировать KPI, нужно ознакомить их владельцев и руководство компании с итогами ревизии. После чего попросить их ответить на следующие вопросы.

Вопросы для владельцев KPI: понятны ли вам цель и способы достижения показателя? возникают ли у вас проблемы в управлении KPI? соответствует ли значение показателя текущей ситуации на рынке? какие механизмы воздействия на показатели вы используете в своей работе? стоит ли исправить нормативное значение показателя до фактического уровня?

Вопросы по ключевым показателям эффективности для руководства компании: какую цель компании поможет достигнуть? стоит ли изменить значение целевого показателя? насколько значим для стратегической цели компании? сможет ли владелец показателя вывести его на целевой уровень? насколько точно, по вашему мнению, рассчитываем фактическое значение? осле того как будут получены от руководителя ответы на эти вопросы, - надо проанализировать каждый показатель эффективности и принять решение, что делать с некорректными.

2. ПРАКТИКА АУДИТА ПЕРСОНАЛА ООО «КОФЕ СИРЕНА»

2.1. Характеристика объекта исследования

Объект исследования: общество с ограниченной ответственностью «КОФЕ СИРЕНА». Действующая организация, зарегистрирована под ОГРН 5077746299560 от 13 марта 2007 г. ИНН/КПП: 7714685546 / 771401001. ОКПО: 99648947. Юридический адрес: 125124, город Москва, улица Правды, дом 26, этаж 10 / помещение XXVIII/ ком 1б.

Основной вид деятельности: «Деятельность ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания (код: 56.10.1)

Уставный капитал на начало 2019 года составил 577 000 000 руб. Руководитель - генеральный директор: Акбари Моджтаба с 22.10.2008 г.

Среднесписочная численность персонала составляет 1195 сотрудников.

Краткая справка:

ООО «КОФЕ СИРЕНА», зарегистрированная 13.04.2007 г. регистратором Межрайонная инспекция Федеральной налоговой службы № 46 по г. Москве, - ведёт свой Бизнес в сфере деятельности ресторанов и кафе с полным ресторанным обслуживанием, кафетериев, ресторанов быстрого питания и самообслуживания, зарегистрировано 12 дополнительных видов деятельности. Финансовый отчёт из открытых источников информации – на рис. № 1 и № 2: