Файл: РОЛЬ МОТИВАЦИИ В ПОВЕДЕНИИ ОРГАНИЗАЦИИ (Работа с потенциалом компании – с новичками).pdf

Порядок расчётов см. на стр. № 13 - на рисунке № 6:

ВОСПРОИЗВЕДЕНИЕ ГРАФИКА РЕЗУЛЬТАТОВ:

Рисунок 6. Воспроизведение графика результатов аудита оплаты труда топ-менеджмента ООО «КОФЕ СИРЕНА»

(по вертикали – сумма оплаты труда в рублях, по горизонтали – грейды оценки функционала и регламентных обязанностей)

2.2.2. Аудит производственного персонала ООО «КОФЕ СИРЕНА»:

Состав, структура, численность по категориям: 88,29% сотрудников компании – это исполнители производственного обслуживания и вспомогательных процессов (обеспечение) – 1055 человек, из них:

- администраторов: 36 (по 2 на каждое из 18 кафе);

- официантов: 648 (в три смены по 12 официантов на смену – 18 кафе);

- поваров (и работников кухни): 252 (по 14 на каждое из 18 кафе);

- охрана: 54 сотрудника (по 3 на каждое из 18 кафе);

- логистика доставки продуктов: 65 человек (водители и экспедиторы).

Таблица 12. Обеспеченность кадрами за последние три года, в %:

Вывод: на конец 2018 года компания полностью укомплектована производственными и обслуживающими сотрудниками.

Аналитика аудита по производственному персоналу «КОФЕ СИРЕНА»:

- Выявили, что 648 сотрудников в должности «официант» - это 54,2% от всего штата организации;

- На каждое из 18 кафе компании приходится по 36 официантов;

- Работают в три смены по регламенту, фактически – по несколько часов;

- Высокая степень взаимозаменяемости за счёт того, что почти все официанты работают временно, на минимальной ставке оплаты труда, - большая часть их доходов – это «чаевые»;

- Эффективность использования человеческих ресурсов «удовлетворительная», что связано с неконтролируемой ротацией среди официантов (в основном – это студенты, подрабатывающие в свободное время – высокая текучесть и сложность обучения, потому что часто меняется состав);

- В планах социального развития кадров акцентировано внимание на группе поваров и работников кухни кафе в векторах развития их лояльности компании, потому что каждый из них осуществляет выполнение уникальных блюд компании, которые создают неповторимость и конкурентную способность на рынке ресторанов и кафе.

- уровень производительности труда достаточен, размер ФОТ соответствует закреплённым в коллективном договоре регламенте оплаты труда.

2.3 Экономическая эффективность совершенствования труда

Для того, чтобы оценить экономическую эффективности совершенствования труда, в части касающейся работы официантов ООО «КОФЕ СИРЕНА», надо изначально определиться с областью получения денежных средств от клиентов кафе и самими регламентами финансовой дисциплины. Для этого нужно оценить, как именно поступают денежные средства от клиентов, - здесь есть два варианта:

- первый вариант: 11 из 18 кафе включают «чаевые» в счёт оплаты клиентом заказанных блюд (это 5% к сумме заказа);

- второй вариант: 7 из 18 кафе не включают «чаевые» в счёт оплаты клиентом заказанных блюд (чаевые получают сами официанты – нет контроля).

При первом варианте, по итогу рабочего дня калькулируется общая сумма чаевых и 50% из них передаётся на счёт официанта. При этом варианте есть финансовый контроль и более регламентирована сама финансовая дисциплина, чем при втором не контролируемом варианте получения чаевых. Проблема в том, что введённая финансовая дисциплина де мотивирует официантов, при том, что и объёмы чаевых при первом варианте меньше, чем при втором, так как официанты менее заинтересованы в получении фиксированных чаевых. Отсюда экономическую эффективности совершенствования труда можно структурировать в два вектора:

- 1-й вектор: на бюрократическую орг. культуру (см. таблицу № 14);

- 2й вектора на конкурентную орг. культуру (см. таблицу № 15).

Ключ к эффективной реализации экономической эффективности совершенствования труда можно определить оценкой профиля организационной культуры. Этот профиль отражают в перспективе «Сотрудники и инфраструктура» карты сбалансированной системы показателей верхнего уровня. Необходимость этого этапа вызвана тем, что культура общения и взаимодействия, принятая в компании, должна соответствовать выбранному типу стратегии и, более того, способствовать ее реализации. Любая оценка организационной культуры будет субъективной, поскольку методики ее проведения основываются на обработке мнений самих сотрудников компании. Тем не менее такая оценка необходима, без нее стратегических целей развития и оценки экономической эффективности совершенствования труда можно и не добиться. Один из возможных способов оценки экономической эффективности совершенствования труда – анкетный опрос каждого сотрудника или участника фокус-группы, отобранной по определенным критериям – см. в таблице № 10. В ней нужно заполнить графу «Фактическое состояние», распределив в каждом вопросе 100 процентов между четырьмя вариантами ответов. Основа этого распределения – то, как каждый сотрудник лично видит состояние дел в компании на сегодня.

Таблица 13. Анкета для оценки профиля организационной культуры

Как только все заполненные анкеты собраны, - обобщаем ответы: подсчитали средние арифметические оценки и на их основе построили график профиля культуры «КОФЕ СИРЕНА» - «Как есть» (см. рис. - схему № 8). На рис. № 8 видно, что культура «КОФЕ СИРЕНА» гармонична, так как оценки ровно распределены между всеми четырьмя полюсами. Небольшой плюс в сторону семейной культуры. Такая ситуация соответствует стратегическим намерениям руководства компании, потому что бизнес основан на этических аспектах управления и работает на традиционном для себя рынке.

Это актуально, так как выбранная конкурентная стратегия «КОФЕ СИРЕНА» – это близость к клиенту, - значит, склонность к семейной культуре в кафе оправдана. Но, есть проблемы с финансовой дисциплиной, решить которые способна бюрократическая культура.

Рис.8 - График фактического профиля организационной культуры

В том случае, если возникает несоответствие между текущим профилем и тем, что нужен для стратегии, необходимо смоделировать профиль «Как надо» и разработать мероприятия по его достижению. Для создания целевого профиля культуры компании нужно: выбрать тот полюс, к которому она должна тяготеть (семейственность, рыночность, бюрократия или органика); определить другие полюса, в сторону которых возможно некоторое распределение; заполнить ту же анкету, но уже по колонке «Целевое состояние» с такими значениями, чтобы достичь нужных соотношений. Причем заполняется сразу общий (корпоративный) ее вариант, а не индивидуальные анкеты. В итоге формируется график «Как надо», который можно наложить на график «Как есть». Это позволит определить точки расхождения (см. рис. - схему № 9. Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»):

Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»

Рис. 9 - Графики профилей организационной культуры «Как есть» и «Как надо»

Когда точки расхождения в графике найдены, следующий шаг – разработка мероприятий по минимизации выявленных расхождений между графиками – это и есть вектор на экономическую эффективности совершенствования труда. Мероприятия по достижению целевого профиля культуры компании необходимо включать в общий план стратегических мероприятий. Состав этих мероприятий определяют на основании целей и ключевых показателей эффективности перспективы «Сотрудники и инфраструктура». К примеру, если руководство определило в качестве цели усиление бюрократической составляющей организационной культуры и переход от исторически сложившейся семейной культуры, то набор показателей и мероприятий может включать те, что отражены в таблице № 14: