Файл: Организационная культура и ее роль в современных организациях (Организационная культура предприятия: понятие, сущность и методики исследования).pdf

Таблица составлена автором на основании данных предприятия

В отчетном году несколько возросла среднесписочная численность работников гостиницы - их число составило 51 чел., т.е. на 3 чел., при этом административно-управленческого персонала – на 1 чел., обслуживающего персонала – на 2 чел.

Кризисные условия, обострение конкуренции привели к определенному снижению фонда оплаты труда; его размер в 2018 г. по сравнению с 2016 г. снизился на 3181 тыс. руб.

Динамика ФОТ в организации отражена также на рис. 2.

Рис. 2. Динамика фонда оплаты труда и валовой выручки гостиницы «Вершина Селигера»

Источник: составлено автором на основании данных таблицы 2

Подчеркнем, что с точки зрения эффективности расходования средств на оплату труда, снижение ФОТ на фоне снижения валовой выручки выступило, отчасти, оправданным мероприятием, ввиду нижеследующих обстоятельств:

• во-первых, уровень оплаты труда в гостинице в значительной степени превосходит показатели, средние по гостиницам в Москве. Несмотря на то, что по другим отраслям и сферам деятельности уровень оплаты труда значительно выше, ориентируясь на показатели в сфере РГБ, и с учетом кризиса, у менеджмента гостиницы «Вершина Селигера» имелся столь жесткий оптимизационный инструмент, как снижение ФОТ, и оно им воспользовалось;
• во-вторых, снижение ФОТ касалось исключительно премий и надбавок; базовый оклад действующих сотрудников оставался неизменным, трудовое законодательство соблюдалось;
• в-третьих, при высвобождении должностей (высокая текучесть персонала весьма характерна для отрасли РГБ) в условиях кризиса менеджмент предприятия разумно исходил при найме новых сотрудников из возможности несколько снизить базовый уровень оплаты труда.

В результате удельный вес фонда оплаты труда в валовой выручке сохранялся на приемлемом уровне, и в 2018 г. по сравнению с 2016 г. несколько снизился.

2.2. Анализ организационной культуры предприятия

Источниками формирования организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» выступают:

• система личных ценностей и личностно-своеобразных способов их реализации;
• способы, формы и структура организации деятельности, которые воплощают некоторые ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;
• представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника в коллективе, что отображает систему сложившихся внутригрупповых ценностей.

Механизм формирования организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» состоит во взаимодействии ее источников, которые они определяют, доминируя в коллективе, значение и иерархию ценностей. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную совокупность способов их реализации, которые воплощаются в способах деятельности и формируют внутригрупповые нормы и модели поведения.

Формирование организационной культуры гостиницы «Вершина Селигера» происходило четырьмя путями (приложение 2):

• долгосрочной практической деятельностью;
• деятельностью руководителя (собственная культура);
• искусственным формированием организационной культуры специалистами консультационных организаций;
• естественным отбором наилучших норм, правил и стандартов, предложенных руководителем и коллективом.

К составным элементам организационной культуры гостиницы относят и качества личности, такие, как желание конкурировать, умение убеждать; стремление играть роль неформального лидера; терпимость к рутинной административной работе.

Сотрудники гостиницы стремятся, формируя теплую, открытую, дружественную атмосферу, обращаясь к клиенту по имени, расположить к себе гостя. Ежедневным подвигом считают удовлетворение желанию всех гостей. Гости чувствуют, что могут обратиться к сотрудникам «Вершина Селигера» и получить то, что желают. Тем самым создается хорошее отношение между сотрудниками и гостями с формированием гарантий повторного заселения в «Вершина Селигера».

Гость гостиницы считается самой важной персоной вне зависимости от того как он обратился (посредством телефона, письма, личного присутствия). При работе с клиентом в «Вершина Селигера» придерживаются следующих постулатов, отраженных в Стандарте поведения сотрудников:

1) клиент всегда прав;

2) клиент оказывает любезность, выбрав именно «Вершина Селигера»;

3) клиент признается деловым партнером;

4) клиент является живым человеком с чувствами и эмоциями;

5) клиент заслуживает самого внимательного и вежливого обслуживания;

6) только клиент позволяет покрыть расходы по счетам и выплатить заработную плату.

Требованием гостиницы является обязательство знать клиента по имени и относиться к нему уважительно и с улыбкой. Сотрудники при встрече в соответствии с правилами обязаны представиться. По правилам гостиницы гостям следует задавать преимущественно открытые вопросы.

Еще одним важным инструментом формирования общей культуры является лидерство. Существует потребность в отборе работников, которые были бы «членами команды».

На основе этого можно сделать вывод о том, что на данный момент организационная культура предприятия находится на начальных этапах своего развития, причем само это развитие можно скорее охарактеризовать как регрессивное. Работники не воспринимают цели предприятия и не готовы работать совместно над их реализацией.

В результате, организационная культура не воспринимается работниками предприятия на всех уровнях, что обуславливает сложность проведения и реализации управленческих решений.

При наличии явной организационной культуры в гостиницы «Вершина Селигера» и внешнего ее проявления, а именно наличии явной атрибутики, логотипов компании, набора правил, принципов, постановлений, общих подходов присущих гостинице отсутствует внутренняя организационная культура.

Далее, с целью выявления проблем в организационной культуре предприятия, проведем опрос персонала гостиницы «Вершина Селигера». С этой целью было проведено психодиагностическое исследование путем анкетирования группы работников, выполняющих трудовую деятельность в гостинице «Вершина Селигера», методом оценки психологической атмосферы в коллективе по А.Ф. Фидлеру. В основе лежит метод семантического дифференциала, разработанный Ч. Осгудом, который основан на принципе ассоциации между понятием, обозначающим объект оценки, и теми или иными вербальными антонимами, характеризующими направленность и интенсивность оценки.

В исследование принимало участие 28 человек, что составляет больше половины коллектива. Им были предложены анкеты закрытого типа. Работникам были розданы 4 формы анкет (приложение 3).

Общий балл – 39,95/10 = 4,0 – меньше половины. Данное исследование выявило неудовлетворенность работников социально – психологическим климатом. Максимальный балл был получен по следующим категориям: недоброжелательность, неудовлетворенность, несогласованность, холодность.

Диагностика делового климата в коллективе. При работе с тестом каждый член коллектива независимо друг от друга оценивает по 9-балльной шкале все 18 качеств, характеризующих, по его мнению, коллектив.

Определяется средний балл по каждому блоку качеств, который и может служить оценкой делового, творческого или нравственного климата в коллективе.

Шкала уровней: очень низкий – 1 балл; низкий – 2 балла; ниже среднего – 3 балла; чуть ниже среднего – 4 балла; средний – 5 баллов; чуть выше среднего – 6 баллов; выше среднего – 7 баллов; высокий – 8 баллов; очень высокий – 9 баллов.

После проведения опроса и сбора информации средний балл составил 67. Этот показатель дает основание сделать вывод о том, что:

• коллектив замечает только негативные качества коллег;
• между ними нет доверия, содружества;
• персонал не стремится к новаторству, не проявляет себя, хотя отмечают карьерный рост;
• больше склонны отмечать наказания, чем поощрения;
• к работе относятся равнодушно;
• коллектив отмечает пессимизм, враждебность, социальную незащищенность (боязнь в любой момент потерять работу).

По диагностике общего климата в  коллективе согласие ровняется 25% (средний уровень); дружелюбие - 15% (средний уровень); занимательность работы - 8% (средний уровень); удовлетворенность работой - 12% (средний уровень); взаимная поддержка - 16% (средний уровень); увлеченность работой - 4% (низкий уровень); продуктивность - 6% (низкий уровень), успешность - 3% (низкий уровень); теплота в общении - 3% (низкий уровень); сотрудничество - 5% (низкий уровень).

По диагностике деловых, творческих, нравственных качеств в коллективе придерживаются мнения, что наиболее выраженными остаются такие качества, как отчужденность, пессимизм, враждебность, наказания - 45% (высокий уровень); при таких отношениях в коллективе наблюдается рост агрессивности, лживости - 25% (средний уровень); равнодушие, апатия, застой – 20 % (средний уровень); слабо развиваются такие качества, как оптимизм, целеустремленность, новаторство – 10 % (низкий уровень).

В гостинице «Вершина Селигера» проведено интервьюирование. Приняло участие 15 человек. Результаты интервьюирования показали, что уро­вень сплочённости коллектива по определенным критериям (межличностные отношения в деловой сфере, в досуговой сфере и кризисной ситуации) оказался средним, при этом уровень групповой разобщённости - очень высокий, выявлено не желание работать в команде.

На вопрос «Определите состояние климата вашего коллектива?» получены следующие данные (рис. 3.): 11% - отличный, 21% - хороший, 36% - плохой, 32% - нейтральный, 2% -очень плохой.

Рис. 3. Общее состояние социально-психологического климата коллектива

Источник: составлено автором на основании проведенного анкетирования

Данный опрос показал высокий балл недовольства коллектива социально-психологическим климатом. Сам коллектив оценивает психологический климат, как неблагоприятный:

• работники находятся постоянно в напряженном состоянии;
• работники имеют выраженный уровень конфликтности.

Так же социально-психологический климат изучался методом включенного наблюдения в естественные условия работы коллектива.

При первом наблюдении работники приветливы, обмениваются личной информацией, так же приходят на помощь к товарищам, если им это необходимо. Но при более длительном наблюдении можно заметить соперничество, конкуренцию между отдельными работниками, например, парикмахерами, мастерами маникюра, работающими в одну смену или администраторами за продажи.

Из наблюдения замечено, что страх перед наказаниями вносит дисбаланс в микроклимат коллектива, по ряду причин:

• работники, стараясь избежать наказаний, стремятся переложить вину на других, затрачивается время для выяснения ситуаций. Учащаются конфликты, появляется желание покинуть коллектив;
• за невыполнение планов по услугам и продажам;
• за невыполнение трудовых дисциплин.

Так как работников прилюдно критикует менеджер на собраниях, накладывает штрафные санкции; не замечает их вклад в совместную деятельность; пытается запугать увольнением; ведет себя в соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, так он формирует нездоровую рабочую атмосферу. Строгая политика (авторитарный стиль управления) влияет на социально-психологический климат, делая его неблагоприятным; учащаются стрессовые ситуации, конфликты, что влияет на здоровье работников.

В гостинице отмечается повышенный уровень конфликтности. Для выявления причин конфликтов между работниками исследование проводилось путем анкетирования, в котором принимало участие 28 человек. В ходе анкетирования были выявлены следующие стороны, между которыми чаще всего возникают спорные и конфликтные ситуации:

• между менеджером и персоналом;
• между администрацией и персоналом.

Длительность таких конфликтов зависит от причины возникновения разногласия, и могут быть как кратковременными, так и перерасти в более затяжные, по причине глубокого нравственно-психологического дискомфорта. Из наблюдения выявлено, что часто возникают разногласия между персоналом и администрацией, персоналом и менеджером. Из наблюдения видно, что администрация тратит значительные усилия для работы с персоналом, так как авторитарный стиль управления и его проявления усиливает конфликтные ситуации.

В гостинице «Вершина Селигера» не проводится психологическая поддержка работников. Для руководящих должностей не предусмотрено обучение психологии менеджмента стресса, а ведь нельзя уладить стресс и предотвратить конфликт, если не иметь специальных знаний и навыков, профессиональной подготовки, которые требуются в работе с коллективом. В коллективе повышается общий фон напряженности, работники прибывают в стрессовом состоянии, наблюдается утомляемость, администрации приходится прилагать усилия, чтобы воздействовать на персонал, что отражается на сервисе.