Файл: Роль мотивации в поведении организации ООО "Лидер".pdf

Таблица 2 – Выявление преобладающего типа мотивации.

Примечание:

ВМ – внутренняя мотивация;

ВПМ – внешняя положительная мотивация;

ВОМ – внешняя отрицательная мотивация;

Рисунок 3 – Выявление преобладающего типа мотивации

Менеджеры, у которых мотивационный комплекс характеризуется преобладанием внешней мотивации, составили 50% опрошенных из них (33% с внешней положительной мотивацией и 17% с внешней отрицательной мотивацией).

Наихудшие мотивационные комплексы представлены следующим соотношением: ВОМ>ВПМ>ВМ; ВОМ>ВПМ=ВМ; ВОМ>ВМ>ВПМ и ВОМ=ВПМ=ВМ. Данные комплексы имеют 3 менеджеров соответственно. Это может свидетельствовать о безразличном, а вероятно, и негативном отношении к работе в целом. Для таких менеджеров ценностью является не получение профессиональных знаний и умений, а конечный итог их работы, т.е. получение прибыли. Либо, можно предположить, что как раз это количество менеджеров поступили на работу не по своему желанию, а к примеру, потому что, не было другой работы.

Таблица 3 – Выявление мотивационного комплекса менеджеров.

Как видно из таблицы 3, мотивационный комплекс группы выглядит как: ВМ > ВПМ > ВОМ. Но показатели данных типов мотивации отличаются друг от друга незначительно.

Анализируя результаты бланков ответов, можно отметить следующее, что большая часть относится к наилучшим, оптимальным, мотивационным комплексам.

Результаты Теста Н Обозовым (1976) «Самооценка силы воли» представлены в Приложение 2.

Исследуя результаты Теста Н Обозовым (1976) «Самооценка силы воли».

Подсчитывая общую сумму набранных баллов. Было выяснено, что:

– от 0 до 12 баллов – не набрал не один менеджер.

– от 13 до 21 баллов – набрали, лишь только 2 менеджера (17%), у них сила воли средняя. В различных ситуациях они действуют по-разному, иногда проявляя чудеса уступчивости и податливости, а иногда – настойчивость и упорство. Именно в этой мобильности и неодинаковости заключается их привлекательность в общении и делах.

– от 22 до 30 баллов – набрали 10 менеджеров (83%), у них большая сила воли, они волевые люди.

Рисунок 4 – Результаты Теста «Самооценка силы воли»

2.2 Анализ особенностей волевой сферы и профессиональной мотивации

В данном разделе произведем анализ взаимосвязи волевой сферы и профессиональной мотивации с помощью критерий -Манна-Уитни. Исходные данные занесем в таблицу 4.

Таблица 4 – Исходные данные

Критерий Манна-Уитни.

где T_x - наибольшая сумма рангов,

n_x - наибольшая из объемов выборок n₁ и n₂.

Сравнение результатов показывает, что значения выборки X несколько выше, чем выборки Y, поэтому первой считаем выборку X.

Таким образом, нам требуется определить, можно ли считать имеющуюся разницу между баллами существенной.

Решение.

Проранжируем представленную таблицу. При ранжировании объединяем две выборки в одну. Ранги присваиваются в порядке возрастания значения измеряемой величины, т.е. наименьшему рангу соответствует наименьший балл. Заметим, что в случае совпадения баллов для нескольких учеников ранг такого балла следует считать, как среднее арифметическое тех позиций, которые занимают данные баллы при их расположении в порядке возрастания.

Так как в матрице имеются связанные ранги (одинаковый ранговый номер) 1-го ряда, произведем их переформирование. Переформирование рангов производиться без изменения важности ранга, то есть между ранговыми номерами должны сохраниться соответствующие соотношения (больше, меньше или равно). Также не рекомендуется ставить ранг выше 1 и ниже значения равного количеству параметров (в данном случае n = 24). Переформирование рангов производится в табл.

Переформирование рангов производится в табл.

Таблица 5 – Переформирование рангов

Используя предложенный принцип ранжирования, получим таблицу рангов.

Этих данных достаточно, чтобы воспользоваться формулой расчёта эмпирического значения критерия:

Гипотеза H₀ о незначительности различий между выборками принимается, если U_кр < u_эмп. В противном случае H₀ отвергается и различие определяется как существенное.

где U_kp - критическая точка, которую находят по таблице Манна-Уитни.

Найдем критическую точку U_kp.

По таблице находим U_kp(0,05) = 37

По таблице находим U_kp(0,01) = 27

Так как U_kp > u_эмп — отвергаем нулевую гипотезу в пользу H₁ с вероятностью 99%; различия в уровнях выборок существенны.

В ходе исследования было обнаружено большое количество качественно своеобразных взаимосвязей мотивационной и волевой сферы у менеджеров.

Полученные в ходе исследования взаимосвязи мотивационно-волевых качеств менеджера и успешности его деятельности, позволили определить наиболее значимые мотивационно-волевые качества, оказывающие существенное влияние на успех деятельности компании:

1. решительность, или способность и умение самостоятельно и своевременно принимать ответственные решения и упорно реализовывать их;

2. самостоятельность, или возможность самому направлять свою жизнь для тех, кто хочет сам распоряжаться своей жизнью;

3. настойчивость, или умение добиваться поставленной цели, преодолевая при этом внешние и внутренние трудности;

4. ответственность, или понимание последствий, которые могут повлечь решения или действия менеджера;

5. умение организовать свою деятельность (определение цели деятельности, планирование и реализация намеченных целей, осуществление самооценки и самоконтроля).

Именно эти качества и необходимо развивать у менеджеров.

3. Разработка предложений по совершенствованию мотивации труда персонала в ООО «Лидер»

Проанализировав состояние системы мотивации труда персонала в ООО «Лидер» можно сделать вывод, что предприятие динамично развивается по всем направлениям деятельности. На анализируемом предприятии уделяется внимание мотивации труда персонала. В договоре закреплено несколько видов социальных льгот и пособий работникам предприятия. Расходы на социальные нужды постепенно растут, что способствует социальной привлекательности предприятия. В ООО «Лидер» разработан ряд положений, способствующих мотивации труда его работников.

Но в тоже время, проанализировав ситуацию в области мотивации персонала на предприятии, необходимо внести ряд предложений.

Анализ показал, что у предприятия имеются большие возможности в совершенствования системы мотивации. Первый шаг, который предприятие должно сделать в плане развития системы мотивации труда – это создание официального документа, который будет включать разработки совершенствования системы мотивации. Этот документ объединит как уже существующую политику, так и новые аспекты стимулирования сотрудников. Преимущества разработки такого документа для предприятия очевидны.

Во-первых, сами сотрудники смогут четче представлять те стимулы, которые предлагает им предприятие, более полно ощущать связь между своей производительностью, многолетним трудом и получаемыми вознаграждениями. Во-вторых, сотрудники отдела кадров смогут более уверенно работать, имея на руках документ, четко регламентирующий все виды стимулирования. В особенности это важно при денежном стимулировании.

В-третьих, руководители предприятия получат возможность сравнивать существующую на предприятии систему мотивации с системами мотивации на других предприятиях, вводить новые виды стимулов, что позволяет удерживать работников на предприятии.

В-четвертых, этот документ поможет предприятию в области связей с общественностью, поскольку будет являться хорошим документальным доказательством заботы о сотрудниках. В последующем данный документ нужно регулярно пересматривать, работники предприятия должны сами принимать активное участие в его составлении.