Файл: Проблема адаптации персонала и молодых специалистов в организации.pdf

Кадровые школы – другой вариант адаптации. Метод кадровых школ используют тогда, когда необходимо в короткие сроки провести обучение новых сотрудников стандартам профессиональных навыков и знаний, редко обучающихся в каких-либо учебных заведениях. Обучение такого типа необходимо, так как новые сотрудники, приходящие в организацию, могут быть из различных сфер деятельности. Основная задача такого обучения людей разных профессий – это привести их к единому пониманию основных технологий и специфики данной организации.

Такое обучение чаще всего оторвано от практики, поэтому из кадровых школ новички выходят с большим объёмом знаний (далеко не всегда хорошо структурированных), но при этом они слабо представляют сам процесс работы. Им приходится познавать специальность опытным путем почти с нуля. И здесь невозможно обойтись без наставничества.

Система наставничества относится скорее к системе обучения. Конкретный человек (наставник), является для новичка источником знаний и решения возникающих проблем, который курирует его деятельность и способствует скорейшему вхождению сотрудника в рабочий ритм.

Наставничество в большинстве компаний представляет собой обучение на практике, в котором опытный сотрудник-наставник (или непосредственный руководитель) вводит новичка в курс дела. Наставник помогает, контролирует, корректирует на первом этапе результаты работы нового работника, играя в этом процессе роль скорее советника, чем учителя и контролёра. К нему новый работник обращается за помощью или советом, а наставник направляет его действия.

Одна из характерных особенностей наставничества в том, что наставник, являясь штатным сотрудником организации, обычно выполняет весь круг задач по обучению подопечных без освобождения от основной работы.

У наставника много прав по отношению к подопечному. Наставник вправе подключить для дополнительного обучения других сотрудников, включая руководителя подразделения. Например, сотрудник испытывает сложности при работе с базой данных. Причина может быть в недостаточном знании специфики программного обеспечения. Здесь в работу включается программист, который проводит дополнительное обучение сотрудника. Опытный наставник корректирует действия нового сотрудника, обучает наиболее эффективным приемам работы. Все направлено на достижение целей обучения.

Job Shadowing – метод адаптации, широко применяемой за рубежом. Суть Shadowing заключается в том, что обучающийся сопровождает (становится «тенью») опытного сотрудника в реальной рабочей обстановке, следует за ним как «тень» в течение рабочего дня. Обучающийся имеет возможность обсуждать рабочие ситуации не только с сотрудником, «тенью» которого он является, но и с другими членами команды, и получать обратную связь.

---

Таким образом, адаптация работника и эффективное управление данным процессом требуют большой организационной работы. Поэтому на многих крупных предприятиях формируются специализированные службы адаптации кадров. Однако организационно это совершается по-разному: в зависимости от количества персонала предприятия, структуры управления предприятием, присутствия и организации системы управления персоналом, нацеленности администрации предприятия на решение социальных задач в сфере управления производством и иных моментов.

2. Анализ и совершенствование адаптации персонала в ООО «Айленд ФМ»

2.1. Анализ эффективности процесса деловой адаптации

Компания ООО «Айленд ФМ» начала свою деятельность в области оказания услуг по эксплуатации объектов, организации общественного питания и сервисных услуг в 2008 году.

Целью ООО «Айленд ФМ» является обеспечение экономически выгодного сотрудничества, посредством предоставления заказчикам качественного и безопасного сервиса на любых объектах инфраструктуры.

Организационная структура управления компании ООО «Айленд ФМ» линейно-функциональная (рис.1), базирующаяся, с одной стороны, на линейных полномочиях, с другой – на принципе функциональной раздельности (процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности).

Рисунок 1. Организационная структура ООО «Альтаир Групп»

В первую очередь в таблице 1 рассмотрим структуру персонала в компании ООО «Айленд ФМ» за 2016-2018 гг.

Таблица 1 - Структура среднесписочной численности персонала

	Всего численность	Руководители	Специалисты	Рабочие
2016	20	2	13	5
2017	22	2	14	6
2018	27	3	16	8

---

Штат сотрудников компании ООО «Айленд ФМ» увеличивается с каждым годом. Если в 2016 году среднесписочная численность составляла 20 человек, из них: руководителей – 1, специалистов – 7, рабочих – 2 человека, то в 2018 году численность увеличилась до 27 человек, руководителей увеличилось в 2 раза по сравнению с 2016 г., количество специалистов выросло до 12 человек, а рабочих до 2.

С помощью расчетно-аналитического метода проанализированы показатели движение персонала ООО «Айленд ФМ» за 2012-2017 года (таблица 2).

Таблица 2. Анализ показателей текучести персонала ООО «Айленд ФМ» в 2016-2018 гг.

Показатели	2016 г.	2017 г.	2018 г.	Изменение по сравнению с предыдущим годом
				в 2017 г.	в 2018 г.
Численность на начало года, чел.	18	22	24	4	2
Численность на конец года, чел.	22	24	30	2	6
Среднегодовая численность, чел.	20	22	27	2	5
Принято за год, чел.	8	7	12	-1	5
Уволено за год, чел.	4	5	6	1	1
в т.ч. по собственному желанию	3	4	5	1	1
Общий оборот, %	60,0	54,5	66,7	-5,5	12,1
Оборот по приему, %	40,0	31,8	44,4	-8,2	12,6
Оборот по выбытию, %	20,0	22,7	22,2	2,7	-0,5
Текучесть персонала, %	15,0	18,2	18,5	3,2	0,3
Восполнение, %	200,0	140,0	200,0	-60,0	60,0
Постоянство кадров, %	77,0	76,2	77,4	-0,8	1,2

---

На основании расчетов показателей текучести персонала в ООО «Айленд ФМ» можно проследить следующую динамику:

1. Общий оборот за последние три года увеличился, составив в 2018 году 66,7% (достаточно высокий показатель).

2. Оборот по приему в ООО «Айленд ФМ» в исследуемом периоде также увеличился и составил в 2018 году 44,4 %. Это говорит о том, что каждый третий сотрудник компании является новым сотрудником, принятым в 2018 году.

3. Оборот по выбытию в ООО «Айленд ФМ» в 2018 году по сравнению с 2017 годом также увеличился и составил 22,2%. Оборот по выбытию ниже, чем оборот по приему, что говорит о тенденции к росту численности персонала.

4. Показатель восполнения в 2018 году — 200%, следовательно, число принятых сотрудников превышает число уволенных в 2 раза.

5. Показатель постоянства кадров был примерно одинаков на протяжении трех лет — 76-77%, т.е. не достаточно высокий показатель, что оценивается негативно. В мобильном коллективе по сравнению со стабильным коллективом ниже эффективность труда из-за отсутствия устоявшихся норм, необходимой взаимной требовательности, непредсказуемости реакции на управленческие воздействия. Существует прямая связь между сроком пребывания человека в организации и результатами его труда: при наличии большого стажа он лучше знает тонкости места работы, и поэтому показывает более высокую результативность.

Всего в 2018 году было уволено 30 сотрудников.

При увольнении персонала в ООО «Айленд ФМ» фиксируют причины увольнения.

На основе документов кадрового учета ООО «Айленд ФМ» были выявлены основные причины увольнения персонала, которые отражены в таблице 3.

Таблица 3. Основные причины увольнения за 2016-2018 гг. в ООО «Айленд ФМ» (чел.).

№	Перечень причин увольнения	Категории работников
		Специалисты	Кассиры	Менеджеры	Руководители
1	По собственному желанию	6	3	2	1
1.1	Низкая оплата труда		2
1.2	Отношения в коллективе	3		2
1.3	Предложение новой работы с более привлекательными условиями	3	1		1
2	Увольнение по инициативе администрации	1	1	1
2.1	Прогулы	1
2.2	Воровство		1
2.3	Не качественное выполнение должностных обязанностей			1
3	Всего	7	4	3	1
	Доля от общего числа увольнений, %	46,7	26,7	20,0	6,7

---

На основании данных, приведенных в таблице 9 можно сделать вывод, что наибольшая текучесть кадров наблюдается среди кассиров и специалистов.

Также на основании данных, приведенных в таблице 9 можно сделать вывод, что наибольшее количество увольнений наблюдается из-за отношений в коллективе. Это можно объяснить тем, что их трудовая деятельность в ООО «Айленд ФМ» связана с постоянным контактом с другими сотрудниками. Трудности в общении связаны как с недостаточной стрессоустойчивостью персонала, так и с неблагоприятным социально-психологическим климатом в организации.

Если первую причину можно устранить при более качественном отборе персонала при приеме на работу, то для устранения второй причины нужно разрабатывать и внедрять мероприятия по улучшению социально-психологического климата в коллективе.

Что касается системы адаптации, в ООО «Айленд ФМ» не создана специальная служба или подразделение для адаптации персонала. Обычно этими вопросами занимаются менеджеры, которые, в свою очередь, занимаются непосредственно всеми вопросами, которые связаны с кадровой политикой. Как правило, традиционных методов адаптации, в том числе на предприятии компании ООО «Айленд ФМ» всего четыре. Они используются в виде инструктажа, наставничества, обучения и неформального общения.

Для выявления недостатков в системе найма, продвижения и адаптации персонала посредством особой анкеты (Приложение А) были получены сведения касательно характерных трудностей процесса адаптации. Существенная часть участников анкетирования – это молодые кадры — от 25 до 30 лет, стаж работы — от 0 до 2 лет; всего участвовало в анкетировании 12 человек.

При рассмотрении результатов анкетирования, было установлено на сколько полно во время адаптации была предоставлена информация новому работнику. Минимум было дано информации об организации – 2,8 баллов и о коллегах – 2,5 баллов, что отрицательно могло воздействовать на рабочий настрой нового работника и задержать его самореализацию в компании. Процесс вступления в организацию — это приветствие нового работника и обеспечение его необходимой информацией. В более полном объеме была дана информация о должностных обязанностях – 3,2 балла, об отделе – 3,2 балла и о руководстве – 3 балла (рис.2)

Рисунок 2. Распределение ответов на вопрос «Оцените, пожалуйста, по пятибалльной шкале (5 – максимально высокая оценка, 1 – максимально низкая оценка) насколько полно на Ваш взгляд была предоставлена информация»

---