Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности ( на примере конкретной организации).pdf

Далее проведем SWOT-анализ. Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон. Первый шаг – это оценка собственных сил. Для оценки использовались следующие параметры: организация; производство; финансы; инновации; маркетинг. Все вышеперечисленные параметры оценки организации приведены в таблице 5.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз – таблица 7.

Таблица 7 – Оценка сильных и слабых сторон

Параметры оценки	Сильные стороны	Слабые стороны
Организация	высокий уровень квалификации сотрудников; эффективное взаимодействие между ними	низкая заинтересованность сотрудников в развитии фирмы;
Производство	Престижные поставщики; высокое качество предлагаемого товара	высокая степень изнашиваемости
Финансы	высокая скорость оборота капитала;	высокие расходы на производство услуг; низкая финансовая устойчивость и прибыльность;
Инновации	высокая степень новизны продуктов;	большие сроки окупаемости средств, вложенных в платья
Маркетинг	Широки ассортимент; низкие цены; благоприятный имидж.	отсутствие эффективной рекламы; слабые каналы сбыта.

Для фирмы наиболее важными являются сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ.

Наиболее важными сильными сторонами магазина являются: высокий уровень квалификации сотрудников; престижные поставщики товаров; высокое качество товаров и услуг. Наиболее важными слабыми сторонами магазина являются: низкая финансовая устойчивость; высокая стоимость закупок; слабые каналы сбыта.

Таблица 8 – Определение рыночных возможностей и угроз

Параметры оценки	Возможности	Угрозы
Факторы спроса	увеличение емкости рынка;	снижение темпа роста рынка;
Факторы конкуренции	банкротство конкурентов;	вхождение на рынок сильного конкурента; рост продаж стройматериалов;
Экономические факторы	-	спад в экономике; неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют; уменьшение уровня доходов;
Научно-технические факторы	упрощение вида договора на поставку товаров
Социально-демографические	увеличение численности населения; урбанизация;	старение населения; уменьшение численности населения;
Социально-культурные факторы	-	изменение во вкусах потребителей;
Природные факторы	-	-
Международные		мировой экономический кризис.

---

Далее необходимо построить матрицу возможностей и угроз, для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (таблица 9).

Таблица 9 – Матрица возможностей

Вероятность использования возможностей	Влияние возможностей на организацию
	Сильное	Умеренное	Малое
Высокая	-	Упрощение договоров проката	Банкротство конкурентов
Средняя	-	-	Спад в экономике
Низкая	Увеличение емкости рынка	Увеличение численности населения	Урбанизация

Делая вывод по данной таблице, хотелось бы отметить, что возможности, попадающие в поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности в полях «СМ», «НУ» и «НМ», не заслуживают внимания, таким образом, наиболее значимая возможность – увеличение емкости рынка. Матрица угроз представлена в таблице 10.

Таблица 10 – Матрица угроз

Вероятность реализации угроз	Влияние угроз на организацию
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	«Легкие ушибы»
Высокая	Спад в экономике	Снижение темпа роста рынка	Рост продаж стройматериалов	Мировой экон.кризис
Средняя	Вхождение на рынок сильного конкурента	Неблагоприятные изменения в темпах роста курса валют	Изменение во вкусах потребителей	Уменьшение уровня доходов
Низкая	Уменьшение численности населения	Старение населения	-	-

Рассматривая таблицу 10, можно сделать вывод, что угрозы попадающие на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля «ВТ», «СК» и «НР» также должны находиться в поле зрения руководства и быть устранены в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется внимательный и ответственный подход к их устранению.

---

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами - применяется матрица SWOT (таблица 11). По таблице 11 можно предложить 4 стратегии.

1)Наступательная стратегия – стратегия по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде.

2)Оборонительная стратегия – стратегия, которая предполагает использование сильных сторон организации для устранения угроз.

3)Наступательная стратегия – стратегия строится таким образом, что за счет появившихся возможностей необходимо попытаться преодолеть имеющиеся у организации слабые стороны.

4)Оборонительная стратегия – стратегия, которая позволяет компании избавиться от слабых сторон и попытаться предотвратить нависшую над магазином угрозу.

Таблица 12 – Матрица SWOT

	Возможности А. Увеличение емкости рынка Б. Банкротство конкурентов В. Урбанизация Г. Увеличение численности населения Д. Упрощение договоров проката	Угрозы А. Снижение темпа роста рынка Б. Вхождение на рынок сильного конкурента В. Спад в экономике Г. Изменение во вкусах потребителей Д. Рост продаж стройматериалов
Сильные стороны Высокий уровень квалификации персонала Престижные поставщики Высокое качество предлагаемых услуг Широкий ассортимент Положительный имидж	А. – 3, 4, 5 Б. – 2, 3, 4 В. – 1 Г. – 4, 5 Д. – 1 1. Наступательная стратегия	А. – 3, 4, 5 Б. – 2, 3, 5 В. – 1, 2, 3 Г. – 4, 5 Д. – 4, 5 2. Оборонительная стратегия
Слабые стороны Низкая финансовая устойчивость Слабые каналы сбыта Отсутствие эффективной рекламы Высокие расходы на дополнительные услуги	А. – 3, 4 Б. – 1, 3, 4 В. – 1 Г. – 1, 5 Д. – 2 3.Наступательная стратегия	А. – 1, 4 Б. – 3, 4 В. – 1, 5 Г. – 3, 4 Д. – 2, 3, 4 4. Оборонительная стратегия

Опрос клиентов организации, позволил представить портрет клиента организации по целому ряду переменных:

Возраст потребителей на рынке услуг в процентном соотношении таков:

1) 18- 30 - 25%;

2) 30 - 40 - 23%;

3) 40 - 50 - 20%;

4) 50 - 60 - 20%;

5) 60 и выше - 12%.

Подавляющее большинство потребителей находится в молодом и среднем возрасте, являющиеся активными работниками, улучшающих свои жилищные условия и обустраивающие свое место работы

---

Имеется существенная дифференциация заказчиков по полу.

Пол: мужчины - 81%, женщины - 19%.

Мужчины чаще являются заказчиками, при этом надо учитывать, что женщины зачастую бывают инициаторами ремонтных работ в квартирах. А мужчины: как, более сведущие в ремонтном деле, непосредственно занимаются организацией ремонтных работ.

Проведём PEST- анализ организации. PEST-анализ (иногда обозначают как STEP) – это маркетинговый инструмент, предназначенный для выявления политических (Political), экономических (Economic), социальных (Social) и технологических (Technological) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании.

Анализ выполняется по схеме «фактор – предприятие».

Результаты анализа оформляются в виде матрицы (таблица 9), подлежащим которой являются факторы макросреды, сказуемым – сила их влияния, оцениваемая в баллах, рангах и других единицах измерения.

Результаты PEST-анализа позволяют оценить внешнюю экономическую ситуацию, складывающуюся в сфере коммерческой деятельности предприятия по четырем группам факторов:

- политические (законодательство и его стабильность, поддержка/противодействие государства и др.);

- экономические (спрос населения, доходы населения, деловая активность населения, уровень инфляции, курсы валют и пр.);

- социальные (численность безработных, образ жизни населения, др.);

- технологические (доступ к технологиям, лицензирование, скорость изменения и адаптации новых технологий и др.).

Таблица 13 – PEST-анализ факторов макросреды

Факторы	Возможность реализации	Уровень влияния	Взвешен-ная оценка
Политические
Постоянно меняющееся текущее законодательство на рынке, изменение правительственной политики	0,1	5	0,5
Экономические
Платежеспособный спрос (рост/снижение доходов населения)	0,07	5	0,55
Высокий уровень инфляции	0,1	4	0,4
Рост основных внешних издержек	0,06	3	0,18
Обменный курс валют	0,03	3	0,9
Социальные
Увеличилась численность безработных	0,03	2	0,06
Изменение тенденций образа жизни	0,01	2	0,02
Нехватка квалифицированных кадров	0,06	3	0,18
Технологические
Доступ к технологиям, лицензирование, патенты	0,15	5	0,75
Отсутствие значимых тенденций в области новых технологий	0,14	3	0,42
Низкая скорость изменения и адаптации новых технологий	0,1	5	0,5
Высокое развитие интернета	0,05	3	0,15
Появление новых рекламоносителей	0,03	3	0,09

---

Суммарная взвешенная оценка магазина строительных материалов составляет 5, что свидетельствует о средней готовности предприятия реагировать на влияние факторов внешней среды.

Глава 3. Повышение конкурентоспособности торговой организации

Для повышения конкурентоспособности организации в стратегической перспективе необходимо разработать стратегии, обеспечивающие это повышение по определенным направлениям. Из базовых стратегий наибольшее значение для ООО «СтройСам» имеют стратегии концентрированного роста:

1) Стратегия усиления позиции на рынке позволяет оказывать давление на конкурентные компании. В данной стратегии важно держать уровень текущей деятельности компании, так как на сегодняшний день массовый потребитель требует ремонт именно среднего уровня.

2) Стратегия развития рынка ставит задачу внедряться на новые рынки, например в соседние города области. Это необходимо для роста не только заказов, но и самой компании.

Все эти стратегии по существу являются стратегией повышения конкурентоспособности. Каждая из них отвечает требованиям, этому способствующим. Во-первых, стратегия усиления позиции на рынке. Мы стараемся не давать другим компаниям производить усиление и одновременно сами сильнее позиционируемся. Таким образом, организация сможет диктовать правила на рынке ремонтных услуг, увеличивать объем своих продаж. Во-вторых, стратегия развития рынка позволяет компании выходить на новые рынки не только в городе, но и области. Это необходимо, чтобы противостоять уже на существующем рынке, где осуществляется основная деятельность. Если бы именно мы первые занимали рынок ремонтных услуг в округе, это бы давало нам огромное преимущество перед конкурентами. В-третьих, стратегия развития услуг непосредственно является стратегией повышения конкурентоспособности, так как улучшение качества в любой из сфер деятельности составляет большую конкуренцию для остальных участников рынка.

Итак, рассмотрим, возможности, которые создает внешняя среда для повышения стратегической конкурентоспособности организации:

1) Появление новых инновационных материалов и техники. В современном ремонте используются новейшие материалы, однако в целом материалы для внутренней отделки остались теми же: обои, плитка, разнообразные панели из гипса, лаки и краски. Производители стараются улучшать их качество. Сегодня привычные материалы обладают новыми, ценными в эксплуатации свойствами и необычными формами, позволяющими создавать инновационный дизайн интерьера, например такие как:

---