Файл: Корпоративная культура в организации («Темпстрой»).pdf

Отрицательное количество баллов не набрал никто. Это указывает на то, что у данного коллектива нет четко выраженной склонности в работе в организации с неоформленной по своей сути культурой, т.к. руководитель влияет на культуру.

Формальным лидером в организации является ее генеральный директор.

Генеральный директор. Преимущества:

Хорошо проявляет в сфере управления, где необходимо управлять другими людьми, координировать свою деятельность. В целом это свидетельствует о желании объединить весь производственный цикл в своих руках.

Хороший работник, не терпит некомпетентности, сам хорошо образован в своей области. Иногда работает «на износ», полагая, что только в этом случае может потребовать то же самое и от других. В сфере производства добивается качественности работы. Главное для него - чистота, порядок, функциональность. Обладает большим лидерским потенциалом, способен следить за ходом событий и адекватно брать на себя ответственность за свою профессиональную деятельность.

Недостатки: от него нельзя ожидать гибкого изменения своего поведения в зависимости от ситуации. Когда его охватывают эмоции, он не слушает мнения кого-то другого, упорно настаивает на своем. Ему трудно признать, что он был неправ. Иногда недостаточно выдержки в экстремальных ситуациях. В сфере межличностных взаимодействий ведущим фактором является доминирование. Может заставить людей трудиться. Критически оценивает результаты чужой работы. Способен выразить свое мнение напрямую. В некоторых случаях нельзя ожидать мягкости и дипломатии в отношениях с людьми от него. В случае конфликтных ситуаций он считает, что использует тактику «сотрудничества» и «адаптации»

В компании его правая рука - заместитель генерального директора по продажам. Эти два человека составляют первую неформальную группу на предприятии.

Их главными «соперниками» являются главный инженер и заместитель генерального директора по экономике и финансам, которые составляют вторую неофициальную группу в организации. В этой группе нет четко выраженного неформального лидера.

Группа была организована так как:

1. Оба сотрудника находятся в одном офисе

2. Как главный инженер, так и заместитель генерального директора по экономике и финансам в большинстве случаев не согласны с мнением генерального директора, что вызывает постоянные споры и мелкие конфликты. Заместитель генерального директора пытается предлагать генеральному директору более выгодное по деньгам и результативное предложение.

3. Целевой установкой обоих сотрудников является результативное и выгодное выполнение задачи более дешевым и более правильным способом.

4. Главный инженер и заместитель генерального директора по экономике и финансам являются родственниками.

Заместитель генерального директора по экономике и финансам. Хорошо себя проявляет в сфере управления, где необходимо управлять другими людьми, координировать свою деятельность. Энергичный и напористый человек способен работать столько часов, сколько требуется в деле, в котором он участвует. Борется за качество, надежность и производительность. Имеет склонность к инновациям. Все оценивает с точки зрения целесообразности и полезности.

Для его продвижения вперед необходима четкая перспектива и стабильность. Выступает против недисциплинированности, нарушения нормативов и правил. Сам отличается собранностью и организацией. Критически оценивает работу свою и других. Может заставить людей работать. Он не будет терпеть ленивых людей вокруг себя.

Главный инженер - Хорошо распределяет обязанности и контролирует их реализацию, может результативно внедрять конкретные единицы управления. Его сильная сторона - это конкретная логика, т. е. тщательное рассмотрение любой проблемы и события. Человек ответственный, не бросая слов на ветер. Характеризуется стремлением к порядку, дисциплине, соблюдению четких норм и правил, нетерпелив к безответственности. Стойкий и целеустремленный. Он склонен уважать авторитеты, в то же время он бескомпромиссен в своем бизнесе, дисциплинирован, следит за порядком в повседневной жизни и на работе.

Участники команды считают его одним из самых компетентных сотрудников организации.

Он чувствует себя уверенно в ситуациях, которые требуют нарушения установленных взглядов без ясных перспектив. Сторонник применения дисциплинарных мер к людям, которые не выполняют свои обязанности.

Третьей неформальной группой в ООО «Темпстрой» являются сотрудники бухгалтерии.

Группа состоит из трех женщин: главного бухгалтера и двух бухгалтеров.

Неформальный лидер в этой группе главный бухгалтер, поскольку она:

1. Дольше всех троих работает в организации.

2. Знает принципы и правила организации.

3. «Старый» работник.

Главный бухгалтер - хорошо себя проявляет в сфере управления, где необходимо управлять другими людьми, координировать свою деятельность. В целом это свидетельствует о желании объединить весь производственный цикл в своих руках. Требовательная, прямолинейная, очень работоспособная.

Иногда она может работать «на износ». Может быть резкой в суждении. Обычно формулирует проблему очень четко. Характеризуется повышенным чувством справедливости в сочетании с убежденностью в собственной правоте.

В сфере производства сможет достичь высокого качества результатов труда, любит восхищаться тем, что было сделано, подчеркивая преимущества своей работы. Главное для нее - чистота, порядок, функциональность. Она склонна полагать, что самые важные события в ее жизни являются результатом ее собственных действий, и она может управлять ими. Чувствует свою ответственность за свои действия и жизнь в целом. Демонстрирует настойчивость в достижении целевых установок.

Но в то же время проявляется ярко выраженная близость к таким личностным характеристикам, как чрезмерная прямота в высказываниях и делах; отсутствие мягкости и дипломатии в отношениях с людьми. Однако в случае конфликтной ситуации с высшим руководством она может договориться об урегулировании разногласий.

Группа сформировалась по нескольким причинам:

Единственный женский коллектив в организации.

Возможность говорить о том, что женское мнение – наиболее точное мнение.

Имение антипатий к руководству.

Все работницы работают в одном кабинете.

Вместе проводят обеденный отдых.

Общие интересы.

Таким образом, В ООО «Темпстрой» существуют три четко определенные неформальные группы.

2.3 Пути создания и улучшения корпоративной культуры

Предложим направления улучшения корпоративной культуры предприятия.

1. Одним из результативных методов, можно предложить общение работников вне границ компании. К примеру, празднование различных дат и событий в ресторане с коллективом организации.
2. Главному директору необходимо принимать во внимание взгляды его коллег, так как не только его мнение может быть верным. В некоторых аспектах нужно принимать во внимание то, что у подчиненных идеи могут быть более точными, результативными и выгодными.
3. Позволять коллективу принимать участие в принятии решений.
4. Быстро выдавать точную информацию, тем самым, препятствуя распространению слухов.
5. Попытаться налаживать отношения с подчиненными.
6. Если генеральный директор будет применять некоторые предложенные способы, то проблема компании может быть решена.

Проблематика организации системы корпоративной культуры в тесном плане связывается с групповой динамикой, так как все динамические процессы, которые происходят в группе, гарантируют определенным образом результативность групповой деятельности. Понятно, что по-настоящему результативной как в результате решения некоторых предметных задач, так и в результате личностного развития и самореализации участников группы, с данной позиции, может быть только группа высокого уровня развития, в том числе и типа команды.

На выработку решения командой необходимо большое количество времени, чем на вынесение решения отдельным лицом, так как в команде имеют место взаимные контакты и нахождение консенсуса по выносимому решению.

Таблица 6

Внутренние и внешние факторы выбора работы

Корпоративная культура оказывает большое влияние на результативность работы организации. Неформальные группы создаются не по распоряжениям и формальным решениям, а участниками организации в соответствии с их взаимными предпочтениями, общими интересами, одинаковыми увлечениями и т. п. Они представляют собой спонтанно сформированную систему социальных связей, нормативов, действий, которые являются результатом более или менее длительного межличностного общения. Задача руководства состоит в том, чтобы контролировать лидеров неформальных групп, чтобы руководить их деятельностью на благо организации, в противном случае их неформальная деятельность может обойтись против целевых установок организации в борьбе за лидерство.

На практике существует ряд проверенных правил, которые каждый менеджер должен придерживаться в своей работе с неформальными группами. Их сущность сводится к тому, чтобы:

1. признать существование неформальной группы и осознать, что ее подавление приведет к ослаблению организации.

2. придерживаться мнения участников и лидеров неформальной группы, чтобы узнать их настроение.

3. прежде чем предпринимать какие-либо действия, рассчитать их возможные последствия для неформальной группы.

4. чтобы уменьшить сопротивление изменениям в организации из неформальной группы, привлекайте ее участников к принятию управленческих решений.

5. оперативно предоставлять сотрудникам точную информацию, тем самым предотвращая распространение слухов.

Другим важным фактором результативной групповой деятельности является степень взаимосвязи между участниками коллектива. Согласие групп, как уже упоминалось выше, является основным условием высокой интеграции между участниками групп, формированием отношений взаимопомощи, результатом которых является удовлетворение их работой, высокая дисциплина, внедрение внутригрупповых контроля и повышения производительности, которые в наибольшей степени зависят от стандартов труда, принятых в качестве устойчивых социальных норм.

Имеются разные виды ответственности руководителя: так, руководитель компании, вместе с простым сотрудником, в некоторых случаях может нести дисциплинарную и материальную ответственность.

Полномочия и права, которые делегированы руководителю, определяют круг вопросов, которые ему необходимо решать, разрабатывая управленческое решение. За эту деятельность руководитель получает согласно до­говорным обязательствам материальное и моральное вознаграждение. Полномочия и права не имеют смысла без обязательств и ответственности за вы­полненную работу.

Для принятия любого решения имеет место свой определённый момент. В итоге этого имеет большую важность не упустить его, так как в другом аспекте окончательный результат не будет столь результативным, или вообще не будет эффективен.

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми параметрами действий по реализации принятых решений в условиях разделения  труда: во-первых, ответственность в значении сознательности; во-вторых, ответственность в значении готовности быть ответственным за последствия; в-третьих, ответственность в организационно-функциональном значении.