Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Управление персоналом как система ).pdf

2. Постоянная текучесть кадров:

В 2015 - 2017 годах коэффициент текучести увеличился на 5,53 % и за 2017 год составил 6,58 %.

3. Несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик.

Итак, рассмотрев возможности ПАО «АКИБАНК», ее слабые и сильные стороны, проведя анализ угроз, и ознакомившись с основными принципами выработки стратегии, можно определить кадровую стратегию, при этом опираясь на цели кадровой политики. Так как предприятие работает на рынке с сильной конкуренцией, то для нее наилучшей будет стратегия направленная на развитие, удержание квалифицированных кадров и привлечение новых сотрудников на предприятии.

3. Разработка и внедрение проекта по формированию конкурентных преимуществ ПАО «АКИБАНК» на основе анализа системы управления человеческими ресурсами

На основе исследований, проведенных во второй главе курсовой работы, было выявлено, что в ПАО «АКИБАНК» отсутствует система по адаптации персонала. Поэтому в ПАО «АКИБАНК», в целях повышения конкурентоспособности и качества управления человеческими ресурсами, необходимо разработать проект системы адаптации персонала.

Для эффективной организации процесса адаптации персонала Банка, необходимо разработать проект по совершенств.ованию процесса адап.тации молодых специалистов. Осно.ванием для разработки пр.оекта послужила объективная необходимо.сть создания на предприят.ии эффективной системы адаптации молодых специалистов, которая к моменту написания дан.ной работы фактичес.ки отсутствует.

Стандарт адаптации молодых специалистов

Этап 1. Знакомство с организацией, включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными осо­бенностями коммуникации, корпоративной этикой, правилами поведения т. д.

Этап 2. Практическое знакомство ново­го работника со своими обязанностями и требовани.ями, которые к нему предъяв.ляются со стороны органи.зации. Непосредственный руко.водитель проводит озна.комление новичков с фирмой и ее историей, кадровой политикой, ус­ловиями труда и правилами, объя.сняет задачи и требования, пре.дъявляемые к работе, вводит работника в рабочую группу, поощряет помощь новичкам со сто­роны опы.тных работн.иков.

Этап 3. Действенная адаптация. Для по.вышения эффект.ивности действенной адаптации нов.ичку назначается наст.авник.

Этап 4. Функциониров.ание. Этим этапом завершается процесс ад.аптации, он характеризуется постепен.ным преодолением прои.зводственных и межличност.ных про­блем и переходом к стаб.ильной работе.

Стандарт адаптации может также предполагать тестирование новичков на предмет адаптации в группе, например, с при.менением анкеты, кото.рая позволяет выявить тип пове.дения индивида в группе.

Перечень функций управления адаптацией персонала.

В штат Департамента персонала необходимо возложить соответ.ствующие обязанности на одного из сотрудников Управления развития и обучения персонала, отвечающего за организацию процесса адапт.ации. К такому специали.сту должны им.еть возможность обратиться ка.к сами новички, так и их кол.леги и непосредственные руководи.тели, наставники с цель.ю консультации по вопросам психофизиологической, социал.ьно-психологической, профессиональной, организа.ционной адаптации. вновь прибывшего сотру.дника.

Следует включить в функциональные взаимосвязи между подразделениями организации элементы организации труда с тем, чтобы все подразделения, даже не контактирующие друг с другом по другим основаниям чувствовали себя частями единой системы организации, стимулирования труда, что, безусл.овно, повысит эффективность про.цесса адаптации работников любого из них в орга.низации в целом.

На предприятии должна быть отлажена система матер.иального стимулирования труда, причем таким образом, чтобы работник стремился максимально быстро адаптироваться и чтобы прес.тиж высоких результатов труда подтверж.дался в коллективе мор.ально и матери.ально (этот элемент системы в ПАО «АКИБАНК» практически не требует корректировки).

Для решения проблемы несовершенства автоматизированной система управления персоналом БОСС – Кадровик, предлагается автоматизированная система обработки информации (АСОИ) - «HRM».

HRManagement – контур системы БОСС-Кадровик, адаптированной к сегодняшним требованиям отечественного рынка, является эффективным инструментом службы управления персоналом современного российского предприятия.^[10]

Функциональная полнота данной системы с точки зрения учета и планирования, а также реализации высших функций управления и развития персонала как интеллектуального ресурса позволяет наиболее полно проводить политику управления и развития персонала на предприятии.

В профиль должности HRM-контура входят:

• Цели и задачи должности;
• Выполняемые функции.

Совокупность требований к различным дол­жностям, являющихся стандартизованным набором параметров, характеристик, которые формируются для данного предприятия без привязки к конкретной должности, но имен­но из набора разных требований формирует­ся профиль конкретной должности. В систе­ме БОСС-Кадровик эти требования разбива­ются на:

• профессионально-квалификационные (знания, навыки, опыт, умения);
• требования общего характера (профессиональные, психофизиологические, социального характера);
• компетенции, то есть те характеристики работников, которые сложно выразить в измеряемых величинах (пример таких фор­мулировок для должности менеджера - «Эффективное использование ресурсов», «Контроль выполнения планов, управление рисками»). Набор компетенций, разработан­ных для той или иной должности, в дальнейшем может служить основой для проведе­ния процесса аттестации наряду с оценка­ми знаний и навыков работников.

Должностная инструкция, включающая в себя права работника, обязанности, ответствен­ность, подчиненность, документы и информационные связи и пр.

Таким обра­зом, сравнивая профили сотрудников между со­бой или с профилем должности, можно своев­ременно решать вопросы оценки и обучения пер­сонала, подбора и аттестации штатных специали­стов, мотивации и планирования кадрового роста сотрудников, а также различных компенсаций.

HRManagement-контур позволит автоматизиро­вать следующие процессы управления персоналом:

1. Оценка работников и проведение мероприятий по аттестации.

Оценка с целью определения потребностей в развитии кадров, в том числе в планировании обучения, в профессиональной переподготов­ке и т.п.

Аттестация персонала (оценка результатов де­ятельности работника), предполагающая оп­ределенные кадровые операции: повышение, понижение в должности, изменение уровня оплаты, перемещение на другую должность, включение в кадровый резерв и т.п.

2. Обучение и повышение квалификации, профес­сиональная переподготовка.

Периодическое или непрерывное обучение персо­нала в соответствии с производственными ин­струкциями и стандартами. Планируемое обучение, направленное на ус­транение выявленных несоответствий про­филя работника требованиям к занимаемой должности. Следует отметить, что во всех случаях проведения обуче­ния HRManagement-контур позволит и планировать их стоимость, необходимые ресурсы и другие условия.

3. Разработка и реализация комплекса мотивационных и компенсационных мер.

Наличие базы тре­бований позволит проанализировать целый ряд аспектов деятельности ра­ботников и принять соответствующие управленческие ре­шения: ранжирова­ние описаний долж­ностей и профилей работников и обо­снование уровней оплаты труда (мето­дики, с помощью кото­рых на основании требований к должности, уровней ответственнос­ти и напряженности тру­да, ряда других характери­стик может быть рассчита­на величина оплаты труда, присвоены соответствую­щие тарифно-квалификаци­онные разряды).

4. Планирование кадрового роста работников, про­цессы ротации, работа с кадровым резервом.

Сравнение профилей работников с профиля­ми должностей и определение группы работ­ников, имеющих потенциал для дальнейшего кадрового роста.

Итак, внедрение предложенных рекомендаций по повышению эффективности управления развитием персонала ПАО «АКИБАНК» создаст определен­ный простор для развития личности и гаран­тирует своевременный приток на руководя­щие должности работников, способных эф­фективно решать стоящие перед предприя­тием задачи.

Назовем важнейшие направления повышения эффективности системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК» от внедрения АСОИ «HRManagement»:

• автоматизация и механизация процессов выполнения функций, передача ряда рутинных работ на ЭВМ, оснащение рабочих мест необходимой оргтехникой и персональными компьютерами;
• улучшение информационного обмена по документам внутри Департамента персонала, а также между ними другими отделами и подраз­делениями;
• улучшение методов и регламента работы специалистов отдела;
• выполнение всех учетных кадровых процедур;
• упрощение процедуры оперативного расчета заработной платы;
• повышение качества выполнения функций;
• снижение затрат на осуществление функций управления персоналом.

Таким образом, перечисленные выше рекомендации являются необходимыми для повышения конкурентоспособности ПАО «АКИБАНК». Без их выполнения невозможно рассчитывать на привлечение и сохранение высококвалифицированных специалистов, и на высокую отдачу со стороны работников. Вопрос формирования общих направлений развития персонала вплотную соприкасается с понятиями "корпоративного духа" и "корпоративной культуры". Для руководителя очень важно "нарисовать" психологический портрет всего коллектива. Это поможет правильно оценить те общие потребности, которые могут быть эффективно удовлетворены организацией.

Заключение

На основе проведенного анализа можно сделать следующие выводы:

1. Кадровой работой должны заниматься органы управления банком на всех уровнях – ее внешнее руководство, руководители подразделений, кадровые службы. В противном случае банк несет убытки и возрастают социальные издержки.

2. АКИБАНК входит в 100 крупнейших банков России, десятку крупнейших региональных банков России, является одним из лидеров среди банков Республики Татарстан и Приволжского федерального округа.

В целом на рынке банковских услуг РФ АКИБАНК увеличил свою долю по таким показателям, как кредиты, выданные физическим лицам, и средства на счетах физических лиц.

3. ПАО «АКИБАНК» использует превентивную кадровую политику- принятие кадровых решений на основании обоснованного прогноза ситуации, и ставит своей задачей переход в 2017 году к активной кадровой политике, позволяющей не только прогнозировать ситуацию, но и активно изменять ее. Кадровая политика ПАО «АКИБАНК» ориентирована на эволюционное непрерывное совершенствование качества использования человеческих ресурсов и человеческого капитала предприятия. Банк проповедует открытую кадровую политику: предприятие прозрачно для потенциальных сотрудников на любом уровне.

Кадровая политика ПАО «АКИБАНК» реализуется с помощью основных направлений кадрового менеджмента предприятия: планирование и маркетинг персонала; найм и отбор персонала; развитие персонала; мотивация и стимулирование персонала; информационное обеспечение управления персоналом. В 2017 году политика по управлению персоналом проводилась в направлении оптимизации численности и структуры персонала Банка и организационной структуры, подбора специалистов, разработки новых эффективных моделей мотивации труда, повышения квалификации сотрудников и совершенствования внутренних социальных программ.

В рамках совершенствования системы оплаты труда в 2017 году Банк перешел на систему грейдов, параллельно с изменением системы постоянной части оплаты труда проведена индексация заработных плат. Кроме этого, внесены изменения в систему премирования в части увеличения доли премиальных выплат у руководителей зарабатывающих подразделений. Таким образом, создана возможность увеличить свой совокупный доход при условии выполнения целевых показателей.

Содержание кадровой работы в Банке не ограничивалось процедурами кадрового учета, а касалось принципиальных позиций Банка в отношении подготовки, развития персонала, горизонтального или вертикального перемещения сотрудников. Реализованная в 2017 году система мероприятий позволила достичь основных целей и задач, поставленных Банком на 2017 год в области кадровой политики.

4. В результате проведенного SWOT – анализа управления персоналом ПАО «АКИБАНК» были выявлены следующие недостатки:

• к критическому состоянию предприятия может привести отсутствие системы управления процессом адаптации кадров;
• отсутствие специалиста по адаптации персонала;
• несовершенство автоматизированной система управления персоналом БОСС - Кадровик.