Файл: Менеджмент человеческих ресурсов ( Управление персоналом как система ).pdf

При оценке деятельности рядовых специалистов банка наиболее зна­чимой является информация о реаль­ных и потенциально возможных прояв­лениях трудового поведения, поэтому необходимо:

• провести диагностику мотивационной сферы;
• определить сильные и слабые сто­роны, способы оптимизации эффектив­ности трудовой деятельности;
• исследовать уровень лояльности к банку;
• выработать рекомендации по ме­тодам стимулирования труда.

Третий блок предполагает анализ сис­темы управления персоналом, в про­цессе которого подвергаются деталь­ному анализу технологии управления персоналом: как они представлены и насколько удовлетворяют стратегиче­ским, тактическим и оперативным це­лям и задачам банка. В частности, оценивается корректность ведения ка­дрового делопроизводства, оптималь­ность организации различных кадровых процедур: подбора, оценки, адаптации, аттестации, обучения, мотивации персо­нала, формирования кадрового резерва.

В процессе подбора и отбора канди­датов необходимо выявить тех претен­дентов, которые будут иметь не только профессиональные навыки для выпол­нения функциональных задач, но и об­ладать комплексом качеств, являющих­ся обязательными для членов данного коллектива и гарантирующих успеш­ное вхождение специалиста в коллек­тив и продуктивную работу^[6].

При проведении мотивационных ме­роприятий необходимо выявить внутрен­ние системы мотивации работника для построения системы мотивации, наибо­лее удовлетворяющей его потребностям.

При проведении аттестации произ­водится оценка результатов деятельнос­ти работника с целью выявления пер­спектив его профессионального вклада.

В процессе подбора и отбора кандидатов не­обходимо выявить тех претендентов, которые будут иметь не только профессиональные на­выки для выполнения функциональных за­дач, но и обладать комплексом качеств, являющихся обязательными для членов дан­ного коллектива и гарантирующих успешное вхождение специалиста в коллектив и про­дуктивную работу.

Целью развития работников и фор­мирования кадрового резерва является обеспечение возможности профессио­нального роста высокопотенциальным работникам и формирование резерва руководителей из числа работников с ярко выраженными управленческими способностями.

Анализ системы управления человеческими ресурсами кризисного банка состоит из трех основ­ных этапов:

1. этап – оценка соответствия ка­дрового потенциала кризисного банка ее целям и стратегии развития, проверка состоя­ния документации в области управления человеческими ресурсами, соответствия документов банка нормативным требованиям и управленческим потреб­ностям банка, выявление рисков;
2. этап – диагностика причин воз­никновения проблем;
3. этап – выработка конкретных антикризисных мер по устранению нарушений и опти­мизации работы.

Реализация этапов анализа системы управления человеческими ресурсами кризисного банка осуществляется посредством прове­дения последовательных стадий.

Стадия 1. Проведение интервью с должностными лицами. Интервью проводится с руководителями банка, руководителями и специалистами кадровых подразделений и, при необхо­димости, с работниками «смежных» под­разделений: канцелярии, архива, служ­бы безопасности, бухгалтерии и др.

Целью интервью является получе­ние общего представления об особен­ностях работы в области управления персоналом, ознакомление с отрасле­выми и корпоративными регламента­ми, стандартами и требованиями; вы­деление зон повышенного риска. На этой стадии:

• изучается структура персонала, его численность, динамика качествен­ного изменения за определенный пери­од и причин увольнения работников;
• изучается организационно-функ­циональная структура службы по управ­лению персоналом, качественный со­став, механизмы взаимодействия с дру­гими подразделениями;
• проводится анализ суждений HR-менеджеров о ситуации в компании, а также степень их удовлетворенности работой кадровой службы; оценивает­ся степень вовлеченности руководите­лей всех уровней в выполнение основ­ных задач;
• выделяются и оцениваются прио­ритетные направления деятельности в сфере управления человеческими ре­сурсами, исследуются бизнес-процессы по управлению персоналом;
• оценивается состояние регламен­тирующей документации кадровой службы.

Стадия 2. Формирование плана — графика работ. После проведения об­щего анализа ситуации формирует­ся план — график проведения анализа системы управления человеческими ресурсами. В график вносятся все задачи, которые необходимо реализовать, с определением конкретных сро­ков проверки и оценки по каждому на­правлению деятельности.

Стадия 3. Формирование списка и подборка документов для анализа. Анализ кадровых документов банка. Определяется список документов, подлежащих анализу, а также список работников компании, чьи личные де­ла будут подлежать проверке.

Фундаментальный документ организации – «Кадровая политика банка» - где описаны основные положения стратегического развития человеческого ресурса. Наличие этого документа позволяет судить о системных связях в управлении пер­соналом. Второй уровень документов - концептуальный, определяющий тактику банка. В них описываются подвижные, гибкие процессы реализации стратегичес­кой политики.

Основные документы, подлежа­щие анализу:

• коллективный договор (при его наличии);
• правила внутреннего трудового распорядка;
• положение о защите персональ­ных данных;
• организационная структура и штатное расписание;
• положения о подразделениях и должностные инструкции;
• положение об оплате труда;
• положение об аттестации;
• положение о кадровом резерве;
• инструкция по учету личного со­става и кадровому делопроизводству;
• другие локальные нормативные акты компании;
• трудовые договоры с работниками и дополнительные соглашения к трудо­вым договорам;
• договоры о материальной ответ­ственности;
• порядок оформления приказов;
• порядок ведения, учета и хране­ния трудовых книжек;
• порядок ведения личных дел;
• порядок предоставления отпу­сков;
• порядок учета использования ра­бочего времени, ведения табелей и др.

Стадия 4. Обработка данных и подготовка рекомендаций. Результат проведения анализа должен предельно четко и полно отражать те­кущую ситуацию в компании в области управления персоналом.

На основании проведенного анали­за кадровых процессов и документов производится:

1) оценка соответствия кадрового потенциала банка ее целям и стра­тегии развития, а также установлен­ным требованиям;

1. выявление проблемных зон и рис­ков;
2. диагностика причин возникнове­ния проблем;
3. выработка рекомендаций по оптимизации работы в области управ­ления персоналом с целью обеспечения законности кадровых решений.

На практике основными проблем­ными зонами, например, являются:

• отсутствие перспективной стра­тегии управления персоналом и кадро­вой политики;
• действующие локальные норма­тивные акты компании не соответству­ют требованиям законодательства ли­бо вообще отсутствуют;
• ведение кадрового делопроизвод­ства не соответствует установленным нормам и стандартам;
• слабое развитие информационных каналов между аппаратами управле­ния и филиалами банка;
• децентрализация функций по управлению персоналом;

Результат проведения анализа дол­жен предельно четко и полно отражать теку­щую ситуацию в банке в области управ­ления персоналом.

Достижение указанной цели осу­ществляется посредством проведения следующих антикризисных мероприятий:

• унификации стратегии управле­ния персоналом в соответствии с еди­ными подходами к управлению кадро­выми ресурсами;
• совершенствования процедур по­иска и подбора квалифицированных спе­циалистов, в том числе разработки меха­низма оценки кандидатов по компетен­циям и внедрения процедуры адаптации работников на плановой основе;
• формирования кадрового резерва;
• разработки системы мотивации персонала, направленной на повыше­ние эффективности труда и удовлетво­ренности работников оплатой труда;
• расширения спектра методов и технологий оценки персонала, совер­шенствования механизма аттестации;
• выработки механизмов выявле­ния потребностей в обучении и разви­тии персонала всех категорий, развития систе­мы дистанционного обучения;
• совершенствования системы мате­риального вознаграждения на основе комплексной оценки ценности должностей и профессий;
• унификации и стандартизации ка­дрового делопроизводства;
• внедрения единой автоматизи­рованной информационной системы
  управления персоналом;
• создания централизованной служ­бы по управлению персоналом, обуче­ния ее специалистов современным тех­нологиям в данной сфере^[7].

Таким образом, при выработке рекомендаций по оптимизации работы основной целью является построение системного управ­ления человеческими ресурсами.

2. Анализ системы управления человеческими ресурсами ПАО «АКИБАНК»

2.1. Организационно-экономическая характеристика организации

ПАО – это кредитно-финансовое с спектром и продуктов для предпринимателей и

Акционерный ипотечный «АКИБАНК» акционерное зарегистрирован в Банке Федерации 25 1993 лицензия №

ПАО включен в банков – участников обязательного  вкладов под 237^[8]. 

Акционеיִрами банка организации форм имеющие доход и финансовое Среди них ОАО компания», ООО бекон», ООО комплексных машин» и пр.

ПАО универсальный, развивающийся вот уже лет демонстрирующий темпы по основным Универсальность ПАО «АКИБАНК» обслуживание категорий среди кיִрупные пיִредпיִриятия, тоיִрговые фиיִрмы, пיִредставители сיִреднего и малого бизнеса и, же, частные лица.  

Основную активных  ПАО «АКИБАНК» кредитование сектора» Российской Банк входит по выданных пятерку кредитных республики и в региональных по выданных субъектам бизнеса и предпринимателям. 

Клиентами ПАО физические и лица.

Динамика юридических лиц в отделении ПАО на 1.

Анализ численности лиц в Набережночелнинском ПАО за годы что их за период тенденцию к Так, обслуживаемых предприятий выросли с 14 в году до 19 в году. клиентов – с ответственностью увеличилось с 123 до 136 Количество индивидуальных имеет тенденцию к В г. они 164 , в году – а в 142 ИП. Это о хорошо работе с категорией – предпринимателями.

Рисунок Динамика юридических лиц ПАО

Динамика физических обслуживаемых в отделении ПАО 2016-2018 приведена на 2.

Динамика за период, рисунка 2, об количества – лиц от человек в году до человек в году. рассмотреть прироста базы по лицам, то он 5-7% в Однако, темпы не устраивать так как на банковских за с годом

Рисунок -Динамика клиентов – лиц в ПАО «АКИБАНК»

В настоящее Набережночелнинское ПАО обслуживает 500  и 2500 клиентов. клиентов - лиц – отраслевые предприятия и малого

К предприятиям организации с выручкой до 100 руб. и до 50

К среднего относятся с до 500 и выручкой до 1 руб.

К крупного относятся с работающих 500 и выручкой 1 руб.

В развития с клиентами в внедрен клиентских и закрепление за предприятиями. того, система отношениями с (CRM-Корпоративный), содержит досье включая об продаж, показателях, с ходе сделок с ^[9]

ПАО является банком, потребности групп в спектре банковских на территории Татарстан. в вкладчиков, и ПАО «АКИБАНК» эффективно привлеченные частных и клиентов в сектор кредитует способствует функционированию банковской и вкладов

Структура базы по клиентам диверсифицирована по деятельности. В обслуживаются сельского промышленного строительства, сферы а частные работающие в сферах

Юридические обслуживаемые в отделении ПАО разделяются:

По торгового

− фирмы, организации;

− фирмы, организации;

− фирмы, организации;

По деятельности:

− (ЖСК, строительные

− хозяйство, в том фермерское;

− (машиностроение, лесная, промышленность);

− (различные организации и компании,

− предпринимательство;

− организации.

Набережночелнинское ПАО в работать с организациями. предприятиями и следует юридические региона, наиболее значения по из показателей хозяйственной

− оборот

− за год;

− дебиторской и задолженности;

− численность персонала.

Для потребностей была структура портфеля отделения ПАО по

Структура портфеля по в Набережночелнинском ПАО представлена на 3.

Рисунок - кредитного по в отделении ПАО

Как из 3, в кредитного набольшую занимает – на месте – – на месте – 12 %; идут хозяйство – 7% и отрасли – 4%.

Таким основными кредитных Набережночелнинского ПАО являются промышленности и

2.2. Анализ организации и оценка эффективности системы управления человеческими ресурсами

Негативным показателем, снижающим конкурентные преимущества Банка, является низкая доля молодых специалистов. Так в организации работают в основном люди в возрасте от 31 года до 40 лет. Молодых специалистов в возрасте от 18 до 30 лет достаточно мало. Малая численность молодых специалистов очень сильно влияет на внедрение новых технологий и новых видов услуг, из-за не развитости института наставничества, процесс адаптации молодых специалистов, как и всего персонала в ПАО «АКИБАНК» игнорируется. Так, отсутствует технология адаптации, документация по процессу адаптации, нет специалиста, в должностные обязанности которого входили бы функции по адаптации новых работников. Отсюда следует большая текучесть молодых специалистов. Судя по данным рисунка политика омоложения кадров предприятия не эффективна.