Файл: Анализ системы оценки и обучения персонала (ООО «Оптимум»).pdf

К проверенным методам обучения, которые способны при минимальных затратах принести наибольший экономический эффект является наставничество, а из современных методов – budding, метод, который позволяет оказывать новичкам дружескую поддержу и помощь, и дистанционное обучение, которое характеризуется низкой стоимостью и высокой доступностью.

Необходимо подчеркнуть то, что положительный экономический эффект способен принести любой метод обучения персонала на рабочем месте при условии, что сотрудники хотят и готовы получать новые знания и навыки, а также применять их на практике, при решении ежедневных профессиональных задач.

Следующим, немаловажным критерием является степень мастерства участников. В зависимости от уровня знаний выделяют четыре типа учащихся [8, с. 41]:

1. «Новичок»;

2. «Начинающий»;

3. «Практикующий»;

4. «Опытный».

«Новичок» характеризуется тем, что у него нет базовых знаний по конкретной работе, поэтому задача – получить базовые знания по определённой теме. Для данного человека нужны такие методы обучения как профессиональный инструктаж, копирование, наставничество, shadowing, budding. Они помогут ему адаптироваться к новому месту работы, узнать коллектив. Ошибка руководителей – устраивать тренинги для новичков. В данном случае необходимые навыки могут не усвоиться, так как новичок не всегда готов к продвинутым тренингам организации.

«Начинающий» - сотрудник, у которого сформированы начальные знания и навыки. Задача – расширить навыки для повышения эффективности решения задач различной сложности. Здесь могут использоваться такие методы обучения как наставничество, budding, менторинг [8, с. 49].

«Практикующий» хорошо знает теорию и готов применить на практике все свои знания. К данному типу обучающегося можно применять такие методы обучения как менторинг и метод усложняющихся задач.

«Опытный» - сотрудник, который уверенно проявляет все необходимые навыки для решения ежедневных задач. Здесь будет эффективен такой метод как делегирование, ротация, дистанционное обучение и коучинг.

Для «новичков» лучше использовать формальные методы обучения и развития, такие как инструктаж, копирование, так как данные методы наиболее просты для понимания, и в них содержится необходимая информация для четкого выполнения своих обязанностей, а для «опытных» сотрудников – неформальные, такие как наставничество, коучинг, виртуальный обмен знаниями (дистанционное обучение).

Каждый из методов дают разные результаты, и, для наибольшей эффективности нужно пользоваться не одним методом, а совмещать их, то есть грамотно составить программу обучения персонала на рабочем месте.

В настоящее время работодатели понимают важность обучения персонала для организации. Но, помимо того, что система обучения должна существовать, она должна быть эффективна. Необходимость оценки эффективности заключается в том, чтобы обучение происходило не ради обучения, для корректировки программ обучения в организации, для выявления потребности в обучении [14, с. 84]. Оценить эффективность обучения можно как непосредственно перед процедурой обучения, так и после, а также сравнить эти показатели. Не рекомендуется оценивать долгосрочные процедуры обучения на срок, более чем три года, так как фактор времени и развития может исказить всю картину.

Для того, чтобы оценить, приносит ли обучение персонала ожидаемый эффект для организации используют количественный и качественный методы. Под количественной оценкой понимается экономическая. Для решения об эффективности, либо неэффективности обучения необходимо провести экономическую оценку издержек и экономическую оценку выигрыша от обучения. Основным методом экономической оценки эффективности является метод Д. Филипса «ROI». ROI – это коэффициент возврата от инвестиций. Суть метода заключается в том, что расходы на образование – это инвестиции, рассчитывается отдача на вложенный рубль в обучение, рассчитываются бизнес показатели до и после реализации программы обучения, оценка эффекта рассчитывается на фоне других факторов. По данной модели ROI определяется как [10, с. 90]:

ROI = (D-Z)/Z * 100%, (1)

где D – доход от программы обучения,

Z – затраты на программу обучения.

Также к критериям оценки сотрудника после обучения можно отнести:

1. Показатели непосредственных результатов труда (качество работы, объем работы).

2. Показатели профессионального поведения (присутствие на рабочем месте).

3. Показатели, характеризующие личные качества (инициативность, ответственность, взаимозаменяемость).

Оценка эффективности обучения персонала на рабочем месте может проводиться на организационном уровне (увеличение прибыли, но сложно определить, что прибыль повысилась именно из-за обучения), личная (индивидуальная оценка сотрудника) и на уровне подразделения (увеличение объема производимой продукции).

Таким образом, основными критериями для выбора являются затраты на обучение и сроки, за которые необходимо провести обучение. Кроме этого нужно учитывать ряд других немаловажных факторов, в первую очередь, цель обучения (за короткие сроки обучить сотрудника работать с новым оборудованием либо расширить знания в своей профессиональной области, повышение квалификации), а также степень мастерства обучающегося, от которой зависит, каким методом наиболее эффективно обучать данного сотрудника [18, с. 26].

В данной главе были рассмотрены теоретические аспекты обучения персонала, в частности, обучения персонала на рабочем месте. Для лучшего накопления знаний у сотрудников и избегания непредвиденных ситуаций, необходимо использовать стратегический подход к обучению персонала. Нужно отметить то, что в системе обучения персонала на рабочем месте для результативной деятельности сотрудника используются, комбинируются несколько методов обучения персонала, которые выбираются в зависимости от цели обучения, затрат на обучение, времени обучения, спецификации должности обучающегося, степени профессионализма обучающегося. А последним этапом обучения является оценка обучения, которую необходимо проводить для выявления результатов и целесообразности системы обучения персонала на рабочем месте.

2. Анализ организационно-хозяйственной деятельности ООО «Оптимум»

2.1 Организационно-экономическая характеристика предприятия

Открытое акционерное общество «Оптимум» создано в 1995 году. ООО «Оптимум» разрабатывает и производит светодиодные светильники со встроенными блоками питания на основе мощных светодиодов OSRAM. Светодиодное освещение — одно из самых перспективных направлений технологий искусственного освещения, основанное на использовании светодиодов в качестве источника света.

Компания имеет большой опыт в сфере энергосберегающих технологий, выполняет весь спектр работ по проектированию систем освещения объектов любой сложности, в том числе с автоматизированными системами управления, инсталляции оборудования, сдачи его в эксплуатацию и дальнейшему сервисному обслуживанию.

Одна из сильных сторон ООО «ОПТИМУМ» - наличие собственной материально-технической и производственной базы. Производство нацелено на выпуск инновационной продукции и сертифицировано в соответствии со стандартом менеджмента качества ISO 9001. Цех оснащен современной линией сборки, высокоточным оборудованием и позволяет выпускать светодиодные светильники в количестве от 2000 шт. в месяц. На сборке работают высококвалифицированные специалисты. Для достижения максимальной эффективности и минимизации времени выполнения заказа применяется технология «бережливое производство». Контрольно-измерительное оборудование позволяет следить за качеством сборки led светильников на каждом этапе.

Предприятие является юридическим лицом. Оно считается созданным как юридическое лицо с момента его государственной регистрации в порядке, установленном Федеральным Законодательством. Создано без ограничения срока действия [1, с. 12].

Предприятие в праве в установленном порядке открывать банковские счета на территории Российской Федерации. Общество имеет круглую печать, содержащую его полное фирменное наименование на русском языке и указание на место нахождения общества. Предприятие вправе иметь штампы и бланки со своим фирменным наименованием, логотип, а также зарегистрированный в установленном порядке товарный знак и другие средства индивидуализации [1, с. 22].

Рассмотрим организационную структуру ООО «Оптимум» (рисунок 1). Руководителем предприятия является генеральный директор. У него существует 4 заместителей, которые принимают участие в управлении. Дадим краткую характеристику каждому отделу.

Рис.1 Организационная структура ООО «Оптимум»

Руководителем предприятия является генеральный директор. У него существует 4 заместителей, которые принимают участие в управлении. Дадим краткую характеристику каждому отделу.

Главный инженер на предприятии является ответственным лицом за организацию конструирования светильника, ведение документации к прибору. То есть весь отдел занимается тем, что создают образцовый показатель прибора, как в компьютерном, так и физическом виде.

Директор по производству контролирует весь процесс от начала производства в цеху до складирования техники на склад. В его подчинении находятся разные виды работников, от менеджеров по сбыту до рабочих, которые обеспечивают поставку на склад [14, с. 6].

Директор по развитию выполняет широкий спектр обязанностей. В его подчинении находится отдел УП, отдел кадров, отдел охраны труда и обучения, отдел снабжения, отдел безопасности.

Финансовый отдел занимается всеми денежными потоками на предприятии, в подчинении все службы предприятия, деятельность которых связана с учётом расходов и доходов предприятия.

Организационная структура на предприятии является линейно-функциональной. Видение ООО «Оптимум» заключается в идеи формировании успешной организации, которая будет неоспоримом лидере в сфере производства и реализации услуг светодиодного освещения.

Миссия ООО «Оптимум» включает следующее:

1. Целенаправленность руководства предприятия на повышение конкурентоспособности изготовляемой продукции на рынке светодиодных светильников в соответствии с международными стандартами качества.

2. Применение современных технологии конструирования, сборки светильников, с помощью обновления оборудования и обучения сотрудников.

Можно сделать вывод о том, что в данной компании разработана миссия-политика. Это обосновывается тем, что в нашей миссии отражается стратегия развития в долгосрочной перспективе. Основная стратегическая цель - развития товарного портфеля путём освоения новых технологий приборостроения (Рисунок 2).

Рис.2 Основная стратегическая цель ООО «Оптимум»

Для того чтобы расширить ассортимент продукции необходимо внедрить новые технологии производства [19, с. 34]. Основным критерием развития данной цели является обученный персонал. Конструирование светильников принципиально отличаются по видам и назначениям, и для расширения производства необходимо модернизировать оборудование.

Для внедрения новых технологий в производство необходимо не только обучить персонал до необходимого уровня, но и обновить оборудование на производстве. В данном пункте мы ознакомились с характеристикой предприятия, определили основные виды деятельности и характер услуг предоставляемый населению. Также были рассмотрены миссия и стратегическая цель предприятия, проанализирована организационная структура компании. Рассмотрели организационную структуру предприятия и определили её тип.

2.2. Анализ трудовых ресурсов и эффективности их использования

Анализ организации системы управления персоналом целесообразно начать с оценки качественного и количественного состава персонала [8, с. 5].

Мы проанализируем персонал предприятия по возрасту, уровню образования и опыту работы. На предприятии молодые рабочие в возрасте до 20 лет составляют 6% в 2016 году и 9% в 2017 году, в основном студенты. Как вы можете видеть, доля этой категории в динамике выросла на 3 процентных пункта, это положительная тенденция. Наименьшая доля в 4% - человек до выхода на пенсию. Наиболее перспективные работники в возрасте 20-40 лет составляют самую большую долю - почти 90%.

Затем мы рассмотрим структуру персонала с точки зрения образования. Таким образом, наибольшую долю составляют работники со средним специальным образованием (32-36%) и выше (56-62%). В компании также есть три человека со средним образованием, но они заинтересованы в дальнейшем повышении уровня образования.