Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20654
Скачиваний: 751
151
Самоуправление (процессы)
определения зарплаты, при каждой из которых менялся механизм начисления зара-
ботной платы, уровень зарплаты, способ подсчета зарплаты. <…> Изменения были
ужасающие. каждая система была лучше предыдущей, но общего впечатления это
не отменяло: “Господи, все вокруг меняется непрерывно!”»
11
Со временем из этого безумного экспериментирования выкристаллизовался утончен-
ный, взаимосвязанный набор структур и внутренних процессов, который Робертсон на-
звал холакратией. Когда Робертсон нанял новую команду менеджеров и покинул Ternary
Software, он создал HolacracyOne, консультационную и тренинговую фирму, имеющую
своей задачей развивать и распространять холакратические принципы в организациях. Ро-
бертсон часто использует компьютерные аналогии, чтобы объяснить, что такое холакратия:
«Думайте о ней как об операционной системе организации. Не как о технологии,
не как о части программного обеспечения, а как о социальной технологии. В вашем
компьютере есть операционная система… она контролирует, как работают програм-
мы и электропитание, как приложения используют ресурсы и информацию, весь ход
операций в компьютере. Все остальное строится поверх этой операционной системы.
Точно так же в наших организациях существует якобы безупречная операционная
система. Если можно так выразиться, на рынке операционных систем организаций
существует монополия. Создается впечатление, будто у нас лишь один способ струк-
турировать бизнес и управлять им, один-единственный! конечно, встречаются вари-
анты, но все они сводятся к одной и той же, лежащей в основе, — как осуществляется
власть и как выполняется работа в компании»
12
.
Робертсон и его коллеги в HolacracyOne выделили универсальный минимальный
набор процессов, которые, как они полагают, нужны для «апгрейда операционной
системы»
13
. Все остальные процессы считаются приложениями (да, это продолжение
компьютерной аналогии: имеются в виду приложения, которые могут работать с этой
операционной системой), ими можно управлять разными способами, их надо адапти-
ровать к конкретной организации.
Один из ключевых элементов холакратии, присущий всем Бирюзовым организаци-
ям из этого исследования, состоит в том, чтобы отделить роль от души, разрушить су-
ществующий сегодня сплав личности человека с его должностью. На холакратическом
языке люди не занимают должности, а исполняют некоторые точно определенные
роли или обязанности. Холакратия опередила другие Бирюзовые организации в том,
что разработала красивый процесс определения обязанностей.
Когда кто-то чувствует, что необходимо создать новую роль, пересмотреть или от-
менить существующую, он выносит вопрос на рассмотрение команды
14
на специальном
152
Глава 2.3
«полномочном совещании» (governance meeting). Полномочные совещания — это спе-
циальные встречи, где обсуждаются только вопросы распределения ролей и сотруд-
ничество, отдельно от перипетий непосредственного выполнения работы (все, что ка-
сается выполнения работы, обсуждается на тактических совещаниях). Полномочные
совещания проводятся регулярно, обычно ежемесячно, и каждый член команды может
попросить назначить такое совещание в любое время. Ход совещания строго опреде-
лен, поскольку необходимо убедиться, что услышан голос каждого и никто не навязы-
вал своего решения. Руководит ходом такого совещания фасилитатор.
Тот, кто почувствовал необходимость создания новой обязанности, пересмотра
или отмены уже существующей, именуется предлагатель (proposer). Он может доба-
вить свое предложение в повестку дня. Каждый вопрос о полномочиях обсуждается
по очереди, и по нему выносится резолюция на основе следующего процесса.
1. Внесение предложения (Present proposal). Предлагатель формулирует предложе-
ние и объясняет, какой вопрос таким образом решается.
2. Уточняющие вопросы (Clarifying questions). Любой может задать уточняющие
вопросы, чтобы получить дополнительную информацию или разобраться.
На этом этапе пока не предполагаются реакции, фасилитатор вмешается, если
вопрос содержит скрытую реакцию на предложение.
3. Раунд реагирования (Reaction round). Каждому участнику предоставляется воз-
можность отреагировать на предложение. Обсуждения и ответы на этом этапе
не разрешены.
4. Изменения и уточнения (Amend and clarify). Предлагатель может уточнить свои
намерения или изменить их на основе предварительного обсуждения.
5. Раунд возражений (Objection round). Фасилитатор спрашивает: «Видите ли вы
причины, по которым принятие этого предложения может причинить нам
вред или отбросить нас назад?» Возражения формулируются и принимаются
без обсуждений. Если ничего не всплывает, предложение считается принятым.
6. Интеграция (Integration). Если возникает возражение, фасилитатор ведет от-
крытую дискуссию, чтобы выработать измененное предложение, способное
снять возражение, но по-прежнему будет отвечать желаниям предложившего.
Если возникает несколько возражений, они рассматриваются таким же обра-
зом одно за другим, пока не будут сняты все.
С помощью этого процесса команда каждый месяц изменяет, уточняет, создает
или отбрасывает одну или несколько ролей. Организация постоянно видоизменяется,
153
Самоуправление (процессы)
основываясь на понимании проблем и возможностях, которые улавливают сотрудники.
Процесс этот может показаться достаточно формальным, но те, кто участвует, находят,
что он освобождает в самом глубоком смысле. Нет необходимости ловить друг дру-
га в коридоре для разговора, затевать интриги, формировать коалиции сторонников,
чтобы добиться изменения чьих-либо обязанностей. Каждый, чувствующий необходи-
мость перемен в организации, знает, что есть специальное время и возможность по-
делиться идеей и прийти к решению. Те, кто впервые участвует в таких совещаниях,
удивляются, насколько они эффективны. Этот процесс отменяет бесконечные, утоми-
тельные дискуссии, которые приходится вести, когда мы имеем дело с такой деликат-
ной темой, как роли и ответственность. На одном-единственном совещании могут быть
изменены сразу нескольких ролей, одна за другой.
По сути, холакратический процесс распределения полномочий — вариант внутрен-
него консультирования. Разница в том, что перерабатывает полученную при консуль-
тировании информацию не один человек, а команда как целое. Это дает уверенность,
что ни одно важное возражение не будет пропущено, и реально формирует коллектив-
ный интеллект команды. Вы, вероятно, заметили, как похож холакратический процесс
распределения полномочий на тот, что используют медсестры и медбратья в Buurtzorg
во время обсуждения важных вопросов. В обоих случаях цель не в том, чтобы найти
идеально точный ответ, а в том, чтобы найти решение, продуктивное и одновременно
гибкое. Люди не ждут идеального решения, прежде чем опробовать новые улучшения
и взглянуть на результаты. Роли сотрудников в организации естественным образом
постоянно эволюционируют, чтобы приспособить возникающие изменения в обязан-
ностях к окружающей среде.
Сотрудникам, не привыкшим к частым переменам, поначалу приходится тяжело.
Но со временем большинству процесс начинает нравиться. Если возможность повы-
шения по службе возникает лишь раз в несколько лет, люди готовы воевать, чтобы
ее добиться. Когда же перераспределение обязанностей внутри команды происходит
каждый месяц, коллеги относится к этому гораздо спокойнее. Если кому-то на какое-то
время достанется приятная роль, что ж, это нормально. Ничто не высечено на камне,
все течет, все меняется, постоянно появляется что-то новое и интересное.
Всеобщая ответственность
В иерархических организациях менеджеры несут личную ответственность за результаты
работы, выраженные в конкретных цифрах. Их область ответственности — это их сфе-
ра влияния. Они не вмешиваются в чужие дела, и другие менеджеры тоже занимаются
только своим делом. В Бирюзовых организациях у каждого своя роль с четкими зонами
ответственности, но без сферы влияния. Ни одна часть организации никому не принад-
лежит. Многие организации, исследованные мною, упирали на прямо противоположное.
154
Глава 2.3
В Morning Star это называется «всеобщая ответственность» (total responsibility): любой
из коллег обязан что-то предпринять в связи с проблемой, которую ощущает, даже если
это находится за пределами его сферы ответственности. Считается совершенно непри-
емлемым сказать: «Кто-то что-то должен с этим сделать» и тем ограничиться. Если вы
видите проблему или новую возможность, то обязаны действовать. Чаще всего — пойти
и поговорить с коллегой, чья роль напрямую связана с проблемой.
Холакратия развила этот принцип настолько, что создала открытые каналы понима-
ния, что любое «напряжение» (tension, слово из холакратического языка, означающее про-
блемы и возможности
15
), которое кто-то ощутил, можно сразу же быстро и основательно
проработать. В зависимости от типа проблемы вопрос может быть вынесен либо на «пол-
номочное» (governance meeting), либо на «тактическое» (tactical meeting) совещание, за каж-
дым термином стоит особый процесс принятия решения
16
. Любой может быть приглашен
на обсуждение любого «напряжения», подход «это не моя проблема» не приветствуется.
Всеобщая ответственность может внушать страх, но опыт холакратии и Morning
Star показывает: люди постепенно учатся ее любить. Заботы сотрудников больше
не ограничены только тем, за что они несут непосредственную ответственность. Они
принимают близко к сердцу благополучие организации в целом. Конечно, не все чле-
ны команды радуются, когда коллега приходит и сообщает: они должны подумать, что
надлежит сделать по тому или иному поводу. Но в самоуправляющихся организациях
у людей есть обязанности, а не сферы влияния, и ни у кого нет формального права за-
ставить коллегу замолчать, сказав: «Это не ваше дело».
Новые назначения
Когда каждый наделен полномочиями принимать решения, страстное
желание взобраться наверх по карьерной лестнице отступает.
В большинстве случаев, по мере того как работа естественным образом меняется
с течением времени, люди в самоуправляющейся организации перестают выполнять
какие-то одни обязанности и берут на себя другие. Но иногда появляется абсолют-
но новая «должность». Возьмем, к примеру, резкий рост Buurtzorg. Каждые несколь-
ко месяцев им требовался новый региональный коуч. Или Sun Hydraulics, где в новом
проекте могла появиться новая инженерная должность. Часто процесс назначения
нового сотрудника происходит органично: в нужное время появляется необходимый
человек, и команда назначает его выполнять обязанности. Когда Зобрис уходил с поста
CEO компании FAVI в 2009 г., в качестве его преемника естественно выделился один
155
Самоуправление (процессы)
из лидеров команд. Не создавалось впечатление, будто к этой работе заранее присма-
тривается еще кто-то из лидеров, никто не остался огорчен или разочарован. На пути
к преемственности не возникло ни политических игрищ, ни борьбы внутри организа-
ции, а после назначения нового CEO не последовало никакого сведения счетов. То же
верно и для других назначений главы предприятия, происходивших в организациях,
исследованных в этой книге. Вероятно, все сводится к следующему: когда сотрудники
наделены полномочиями принимать решения, которые хотят принять, страстное жела-
ние взобраться вверх по карьерной лестнице отступает.
Когда это необходимо, прибегают к более формальному обсуждению. В Sun
Hydraulics, например, когда создается новый круг обязанностей или открывается уже
существующая вакансия, начинается внутренний процесс поиска сотрудника: кандида-
тов опрашивают коллеги, которые будут непосредственно с ними работать. В FAVI Зо-
брис установил еще одну замечательную традицию: процесс подтверждения полномо-
чий. Каждые пять лет он как CEO просит лидеров команд проголосовать, оставаться ли
ему во главе организации или уйти. Как будет подробнее сказано в главе 3.1, жизненно
важно, чтобы CEO играл по тем же правилам, что и остальные, иначе самоорганизация
очень быстро разладится. Зобрис, конечно, знал, что коллеги тут же предупредят его,
если он начнет проявлять самоуправство. Формальное голосование проводится, чтобы
на помнить рабочим: они имеют власть принимать любое решение, включая смещение CEO.
Обмен обязанностями
Поскольку обязанности в самоуправляющихся организациях определяются точно,
обмен ими внутри команды происходит легко. Тот, кто перегружен, может попросить
коллег временно или насовсем взять на себя одну из обязанностей. Член команды,
которому хотелось бы научиться чему-то новому, может попросить коллегу дать ему
на время больше ответственности.
Чтобы облегчить обмен обязанностями между командами, а не только внутри них,
в HolacracyOne учредили единый рынок обязанностей (Role Market Place) (на холакра-
тическом языке это «приложение», а не часть базовой операционной системы). Во вну-
тренней сети компании есть файл, где коллеги могут выставлять рейтинг (rate) каждой
обязанности, которую они сейчас исполняют, используя шкалу от –3 до +3. Они могут
оценивать обязанность как:
—
придающую сил (+) или изматывающую (–);
—
соответствующую их способностям (+) или нет (–);
—
благоприятствующую приобретению новых знаний и умений (+) или ограни-
чивающую в их приобретении (–).