Файл: Открывая организацию будущего.pdf

146

Глава 2.3

организациях людям приходится вмешиваться и противостоять тем, кто не исполняет 

взятые обязательства. Morning Star и другие самоуправляющиеся организации с готов-

ностью признают, что этот важный элемент головоломки самоуправления особенно 

сложно поставить на место и потом поддерживать. Процесс эффективен, когда в орга-

низации поддерживается определенная культура; люди чувствуют себя в безопасности, 

если их побуждают держать друг друга в сознании своей ответственности, тогда есть 

и соответствующие навыки у сотрудников, и процессы, позволяющие прорабатывать 

разногласия спокойно, как положено взрослым людям. Свобода и ответственность — 

две стороны одной медали. Вы не можете обладать одним, не обладая другим (во вся-

ком случае, достаточно долго). Идея поддерживать у коллег чувство постоянной от-

ветственности за свои обязательства перед другими, возможно, выглядит как неловкое 

вмешательство в чужие дела. Однако ясно сформулированный процесс разрешения 

конфликтов помогает людям выступать друг против друга, когда это необходимо.

Определение и распределение  

должностных обязанностей

В предыдущей главе мы обсуждали, как в  Бирюзовых организациях отказываются 

от жестких должностных инструкций и названий должностей. Вместо этого каждый 

имеет ряд обязанностей, которые согласен на себя взять и чувствует себя обязанным 

исполнить. Как создаются эти обязанности? И как назначаются люди для выполнения? 

В большинстве случаев это происходит естественно, без грома фанфар. Кто-то ощу-

щает проблему или уловил благоприятную возможность, призывающую к исполнению 

новой обязанности. Скажем, секретарь на телефоне замечает, что клиенты часто зво-

нят, чтобы спросить о технических данных определенных продуктов. Возможно, имеет 

смысл вывесить эти данные на сайте? Следующий логический шаг — обсудить идею 

с нужными людьми из отделов разработки и послепродажного обслуживания. Скорее 

всего, кто-то возьмет на себя эту обязанность. В иерархических организациях с их сфе-

рами влияния и барьерами между подразделениями компании такой вопрос вызовет 

множество обсуждений и совещаний по поводу того, к какому отделу это относится, 

какой бюджет и ресурсы должны быть задействованы, и так далее, и тому подобное. 

В самоуправляющихся организациях кто-то просто берет эту обязанность на себя.

В зависимости от  внутренней культуры компании и  отрасли промышленности, 

в которой она работает, уровень формализма при создании новых обязанностей мо-

жет быть разным. В FAVI, AES, Sun Hydraulics и Buurtzorg процесс этот абсолютно 

неформальный. Возможно, вы помните историю Франка из FAVI, придумавшего для 

себя должность охотника за  новыми идеями, или Шазада из  AES, перебравшегося 

147

Самоуправление (процессы)

в Пакистан, чтобы открыть там электростанцию. Сотрудники просто следуют процес-

су внутреннего консультирования: они выдвигают идею, что надо бы создать новые 

обязанности (или же трансформировать, а то и отменить старые), и обсуждают ее с тем, 

кого этого может касаться. Или же просто обсуждают идею на совещании команды.

Формализованные контракты

Morning Star выработала несколько более формальный процесс определения и распре-

деления должностных обязанностей. Должностные обязанности, заданные годовым 

ритмом производства по  переработке томатов, официально обсуждаются и  опреде-

ляются раз в год (разумеется, обязанности в течение года эволюционируют и в случае 

необходимости обсуждаются, чтобы согласовать все изменения). Став сотрудником 

Morning Star, вы пишете специальное заявление, в компании это называется — «лич-

ная производственная задача» (Personal Commercial Mission), и перечисляете все, что 

обязуетесь выполнять, в документе под названием «Договоренности о взаимопонима-

нии с коллегами» (Colleague Letter of Understanding, CLOU). Служебные обязанности 

в Morning Star определяются очень подробно, их может быть от 20 до 30 (одна может 

описываться как приемщик томатов на разгрузочной станции, другая — тренер сезон-

ных рабочих — сортировщиков кожуры). Для каждой вашей должностной обязанности 

вы оговариваете, в чем именно она состоит, какие полномочия, по вашему мнению, вам 

необходимы (право действовать, рекомендовать, принимать решение или комбинации 

из вышеперечисленного), какие сигналы от коллег хотели бы получать, чтобы пони-

мать, как оценивается ваша работа и какие улучшения вы могли внести на основании 

полученных сигналов.

Настоящая организационная структура в любой компании — это 

паутина неформальных отношений. К несчастью, мы настаиваем 

на принудительной пирамидальной структуре поверх паутины, что 

искажает естественный ход работы.

Зачем нужен такой уровень формализации и детализации? В FAVI и Buurtzorg со-

трудники не расписывают обязанности в таких подробностях и не заботятся о точном 

определении показателей качества работы или задачи лично для себя. Природа обя-

занностей медсестер и медбратьев Buurtzorg предполагает постоянную сменную рабо-

ту и гибкость, то же самое касается и выпуска небольших партий продукции в FAVI. 

Переработка томатов в пасту, напротив, представляет собой один долгий непрерыв-

ный процесс. Грузовики постоянно подвозят сырые томаты с одного конца, а с другого 

148

Глава 2.3

выходит паста в стерилизованной упаковке. В перерабатывающей промышленности, 

где уровень прибыльности невысок, ставят не на гибкость, а на постоянное повышение 

производительности труда, чтобы увеличить эффективность еще на один или два про-

цента. В таком контексте имеет смысл определить обязанности каждого очень детально 

и внимательно отслеживать показатели качества работы.

В непрерывном процессе, каким является производство Morning Star, каждый че-

ловек в цепочке принимает томаты или пасту в какой-либо форме от кого-то и пере-

дает их в какой-либо форме кому-то дальше по цепочке. Поэтому коллеги в Morning 

Star предпочитают обсуждать свои «Договоренности с коллегами» (CLOU), записанные 

или пересмотренные и дополненные, не на собраниях команд (как в большинстве са-

моуправляющихся организаций), а в серии встреч один на один с участием несколь-

ких коллег, расположенных справа и слева друг от друга по производственной цепочке, 

с теми, с кем общаешься больше всего.

Сотрудники Morning Star очень серьезно относятся к обсуждению «Договоренно-

стей с коллегами». Каждый хочет быть уверен: те, кто расположен по цепочке до них, 

снабдят их правильно обработанной продукцией, чтобы и они могли в свою очередь 

предоставить коллегам, стоящим по цепочке после них, именно тот продукт, который 

они обязались сделать. Схема ниже наглядно показывает сеть обязательств внутри 

компании. Каждая точка представляет собой человека, линии соединяют людей, свя-

занных обязательствами, записанными в «Договоренностях с коллегами». В Morning 

Star нет органиграммы. Если бы она была, то была бы вот такой.

Сеть взаимных обязательств сотрудников Morning Star

149

Самоуправление (процессы)

На самом деле, в каждой организации реальная структура будет именно такой — при-

чудливой паутиной постоянно меняющихся взаимоотношений и взаимных обязательств. 

К несчастью, во многих организациях искусственно выстроена вторичная структура — 

клеточки, складывающиеся в пирамиду с самой первой клеточкой наверху. Неудивительно, 

что вторичная структура так неустойчива. Она больше мешает, чем помогает в работе.

Возможно, вы заметили, что в сети Morning Star линий куда больше, чем в стандарт-

ной органиграмме. Такая структура сплетается в ткань, упругую и прочную, как на-

стоящая паутина. Отметьте также, что внутри этой системы нет уровней и, следователь-

но, нет продвижений по службе. Что происходит, если кто-то приобретает опыт, берет 

на себя обязанности с большей ответственностью и передает более простые дела новым 

сотрудникам или младшим коллегам? Чтобы изменить свои обязанности, сотрудникам 

нужно не одобрение босса, а согласие окружающих, равных по статусу. Подтекст этого 

процесса очень глубокий. Вот как говорит о нем один из сотрудников Morning Star:

«Соблазн не быть собой и выглядеть хорошо в глазах босса значительно уменьша-

ется, поскольку очень трудно постоянно выглядеть хорошо в глазах дюжины коллег.  

Мы просто перестаем играть в эту игру»

8

.

В Бирюзовых организациях люди не конкурируют в борьбе за ограниченное чис-

ло повышений по службе. Вы можете увеличить масштабы своей работы и увеличить 

свое вознаграждение, если коллеги готовы доверить вам новые обязанности. Они охот-

но предоставят вам возможность делать больше, если вы приобретете нужные навыки, 

покажете себя полезным и достойным доверия. В Бирюзовых организациях возможна 

внутренняя конкуренция, но в здоровых формах. Крис Рафер объясняет это через тер-

минологию гольфа:

«когда  Джек  Никлаус  выступал  на  соревнованиях,  хотел  ли  он  в  результате  стать 

исполнительным старшим вице-президентом всего гольфа? Нет. Он знал, что если 
будет хорошо играть в гольф, то достигнет того, о чем мечтает каждый, — чувства 
довольства жизнью. кроме того, он знал, что это чувство удовлетворения даст ему 
возможность наслаждаться той жизнью, которой он для себя хочет. Движение вверх 

связано с компетентностью и репутацией, а не с офисом, которым ты руководишь»

9

.

Распределение обязанностей и полномочий внутри команд

В Morning Star роли сотрудников вырисовываются как результат взятых друг перед 

другом обязательств. Процесс этот хорошо приспособлен к непрерывному производ-

ству. В  организациях, где естественная структурная единица  — команда, пожалуй, 

наиболее элегантным определением обязанностей и дальнейшей их эволюции можно 

150

Глава 2.3

считать холакратию (Holacracy). Холакратия — не столько организация, сколько опера-

ционная модель организации, которую изобрел американский предприниматель Брайан 

Робертсон. В 1990-е гг. неподалеку от Филадельфии Робертсон с двумя коллегами осно-

вали фирму Ternary Software, быстрорастущую компанию по разработке программного 

обеспечения. Толчком к созданию новой компании стало глубокое разочарование Ро-

бертсона в организациях, где он до того работал.

«Несколько лет подряд я просто чувствовал, как [в организациях] очень многое огра-

ничивает нас, не дает возможности выразить себя и внести в работу все, что мы мо-
жем предложить, там не принимают… всего спектра наших талантов и способностей 
и не позволяют нам соединять свои силы наиболее эффективным способом из тех, 

что я могу представить или вообразить. Я не знал в точности, как решить многие 

из этих проблем, но желание создать свою компанию по разработке ПО разожгла 
во  мне  именно  искра  недовольства:  “Господи,  да  должен  ведь  быть  лучший  путь, 
долж но существовать что-то получше этого!”»

10

Робертсон и  еще два основателя компании начали упорно экспериментировать 

со всеми многообещающими организационными процессами. Откуда брались идеи, 

не имело значения, вдохновение черпалось из таких разнообразных источников, как 

гибкая разработка ПО, социократия и книга «Как привести дела в порядок»* (Getting 

Things Done) Дэвида Аллена. Все, что работало, принималось, все, что не работало, от-

брасывалось. Почти ежедневные новые эксперименты с разными организационными 

процессами обходились дорого. Робертсон вспоминает:

«Я  думаю,  что  в  компании  [Ternary  Software]  c  пониманием  относились  к  культуре 

экспериментирования и постоянных изменений. Тем не менее путь экспериментов, 
по которому мы пришли к холакратии, дался нам нелегко. Нам не на что было опе-

реться: сегодня мы все делаем этим способом, на следующий день мы полностью 
меняем самую суть, днем позже все снова изменилось, и мы всегда бежим, чтобы 
не отставать. Ощущение отсутствия стабильности оказалось огромным и по весьма 

основательной причине: стабильности в наших процессах и методах действительно 

было немного, поскольку мы развивали их чертовски быстро. <…>

Непрерывное  экспериментирование  в  организации  причиняет  много  беспо-

койства. Было бы проще сказать: “Давайте управлять компанией обычным путем!” 
Говоря  конкретно,  за  12  из  18  месяцев  мы  попробовали  пять  различных  систем 

*  Аллен Д. Как привести дела в порядок. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. Прим. ред.