Файл: Открывая организацию будущего.pdf

156

Глава 2.3

Используя такую же шкалу от –3 до +3, люди сигнализируют также о своем инте-

ресе к ролям, на данный момент исполняемым другими. «Рынок» помогает найти друг 

друга и тем, кто хочет избавиться от нагрузки, и тем, кто хочет взять что-то на себя.

Управление способностями

За последние 20 лет в крупных корпорациях стало обычным делом учреждать програм-

мы  управления способоностями. Менеджеров во  всей компании опрашивают, чтобы 

выявить сотрудников с высоким потенциалом (high potentials) развития. Их HR-служ-

ба определяет в специальную программу тренингов, предлагая им должности «на вы-

рост» (stretch assignments), чтобы подготовить к более высоким назначениям в компании. 

Планирование преемственности — еще одна установившаяся практика HR-службы. Для 

каждого руководителя в компании подыскивается и воспитывается возможный преем-

ник. И, наконец, существует процесс планирования карьеры. Для каждого профайла со-

трудника HR-служба должна продумать лучшие пути карьеры, которые позволят овла-

деть нужными навыками на пути вверх по уровням управленческих должностей.

В самоуправляющихся организациях лидерство распределено, и  нет специаль-

ных обязанностей лидера, к которым нужно готовить. Ни одна из описанных в этом 

исследовании организаций не тратит время на управление талантами, планирование 

преемственности или карьеры. Они открыли, что в контексте самоуправления люди 

естественным образом сталкиваются со столькими возможностями обучаться и расти, 

что высшему руководству нет необходимости беспокоиться, чтобы у сотрудников была 

возможность показать себя. Люди, которым предоставлена свобода в своем деле, учатся 

очень охотно, им можно доверять, они сами организуют свой путь. Карьеры в само-

управляющихся организациях органично возникают из интересов и призваний, а так-

же возможностей, постоянно возникающих вокруг в обстановке свободы.

Управление эффективностью работы на уровне команды

Как управляют эффективностью в Бирюзовой организации? В Оранжевых организа-

циях в обязанности босса входит создавать сотрудникам постоянный стресс, чтобы 

они не отлынивали от работы. Топ-менеджмент определяет амбициозные цели в го-

довых бюджетах компании, устанавливает среднесрочные планы, а затем спускает их 

вниз по всем уровням организации. Часть роли лидера — всегда побуждать подчинен-

ных сделать больше, сделать быстрее, сделать дешевле.

Что может помешать командам предаваться безделью в самоуправляющихся орга-

низациях, где нет менеджеров, всегда и всех подгоняющих? Если коротко, то внутрен-

няя мотивация, сформированная соперничеством с равными и требованиями рынка.

157

Самоуправление (процессы)

Лучше, однако, задать другой вопрос: что заставляет нас думать, будто на людей 

надо постоянно давить, чтобы они что-то делали? Исследования показывают: когда 

люди занимаются делом осмысленно, когда у них есть право принимать решения и ре-

сурсы для осуществления идей, им не нужны ни зажигательные речи, ни труднодо-

стижимые цели

17

. К несчастью, во многих традиционных организациях люди работа-

ют в прямо противоположных условиях. Они не видят особого смысла в своей работе, 

зато чувствуют, что боссы и правила не дают им показать, на что они способны. Неуди-

вительно, что сотрудники теряют интерес и на них надо давить, чтобы они выклады-

вались на все сто.

Представьте себе работу медсестры в обычной нидерландской организации патро-

нажных медработников. Каждое утро вы получаете план с 30 назначениями для паци-

ентов, которых вы не знаете, составленный неизвестным вам сотрудником планового 

отдела. Вам заданы точные временные интервалы (10 минут на инъекцию первому па-

циенту, пять минут на смену компрессионного белья второму пациенту и т. д.). Паци-

ентам вы не нравитесь, потому что вечно торопите их, но вы знаете: если потратить 

больше времени, вам придется объясняться: система регистрации времени отслежива-

ет все, что вы делаете. Работа ваша настолько бессмысленна, что вполне простительно 

от нее отлынивать.

А теперь представьте рабочий день в Buurtzorg. Вы член команды, которую хоро-

шо знают и уважают все в округе. Вы сами составили себе план на день. Вы повидае-

тесь с десятью пациентами, и с каждым у вас уже сложились определенные отношения.  

Вы знаете истории их жизни, истории болезни. Может быть, вы встретитесь с детьми 

и соседями пациентов, наладите связи, которые помогут вашим пациентам стать более 

самостоятельными. Вы радуетесь за них, когда видите прогресс, вы рядом с ними и то-

гда, когда приходят последние дни их жизни.

Когда люди занимаются осмысленным делом, когда у них есть право 

принимать решения и ресурсы для осуществления своих идей, им 

не нужны ни зажигательные речи, ни труднодостижимые цели.

Людям, работающим в таких условиях, по мнению Buurtzorg, не нужен начальник, 

чтобы их мотивировать. Чаще наоборот: медсестры и медбратья так увлечены своей 

работой, что им приходится напоминать друг другу о необходимости сдерживать себя, 

чтобы работа не вытесняла личную жизнь. Если взять более широко, опыт показывает, 

что самоуправляющиеся команды, имеющие осмысленную цель, не нуждаются в том, 

чтобы их подгоняли сверху.

158

Глава 2.3

Если люди перестают работать с энтузиазмом и производительность падает, обыч-

но это признак проблемы, нуждающейся в решении. Это может быть, например, про-

блема взаимоотношений внутри команды или обязанностей, которые надо перераспре-

делить. С решением проблемы дух команды снова крепнет.

Людям совсем не нужно давление сверху, однако они все же нуждаются в уверен-

ности, что делают все правильно. Бирюзовые организации принимают в расчет ре-

зультаты работы команды, производительность, прибыль точно так же, как и любые 

другие. За исключением того, что они по большей части склонны делать это на уров-

не команды или этапа процесса и не утруждают себя замерами индивидуальной про-

изводительности (в отличие от Оранжевых организаций, верящих в индивидуальные 

стимулы и,  соответственно, нуждающихся в  индивидуальных показателях). Дан-

ные работы команд выставляются на всеобщее обозрение, создавая соперничество 

как здоровую форму давления со стороны равных. Когда команды выполняют одну 

и ту же работу, как команды медсестер и медбратьев в Buurtzorg или команды изгото-

вителей автозапчастей в FAVI, результаты сравнить легко. Любая команда Buurtzorg 

одним взглядом может определить, где она находится в отношении, например, про-

изводительности, в конце списка или наверху. Команды в конце списка мотивирует 

работать лучше самолюбие их членов; им не нужен босс, чтобы обсудить, как улуч-

шить работу.

В традиционных организациях могут счесть, что полная гласность в отношении 

результатов работы — жестокость. Но все зависит от того, как подать информацию. 

В Оранжевых организациях плохие результаты внушают страх, а хорошие возбуждают 

зависть и подозрение. Кто именно увидит эти данные — больная тема. В Бирюзовых 

организациях люди знают, что информацию не будут использовать против них. Никто 

не нуждается в защите от фактов, хороших или плохих.

Как насчет организаций, где команды выполняют несопоставимую работу? 

В Morning Star в задачи команд входит сортировка томатов, обработка паром или упа-

ковка, там нет единых стандартов для сравнения показателей. Чтобы все же помочь 

командам получить оценку эффективности работы, компания выработала интересный 

процесс. Каждый год в январе команды самостоятельно оценивают свою эффектив-

ность и делают презентацию для группы сотрудников, куда входит Крис Рафер, ос-

нователь и президент компании, а также все, кто пожелают присоединиться. Предпо-

лагается, что они будут откровенно говорить, что идет хорошо, а что нет, насколько 

эффективно они используют ресурсы компании, что планируют делать в следующем 

году. Это не проформа. Каждая презентация длится несколько часов, команды ожида-

ют сложных вопросов, иногда настоящих допросов со стороны коллег. В течение ме-

сяца с презентациями выступают все команды. Работавшие не слишком хорошо по-

лучают больше замечаний от коллег и знают, на что обратить внимание

18

. Бюджетный 

159

Самоуправление (процессы)

цикл Morning Star предлагает и другую возможность получить оценку эффективно-

сти от равных по положению. Ежегодно каждая команда консультируется с коллегами 

по поводу плана капиталовложений. Тех, кто работал не слишком хорошо, вполне веро-

ятно, спросят, действительно ли такие денежные траты — наилучший способ решить 

проблемы.

Управление эффективностью на индивидуальном уровне

В Бирюзовых организациях эффективность работы и результаты по большей части 

обсуждаются на уровне команды. Хорошо ли мы все вместе работаем и вносим ли до-

стойный вклад в дело организации? Тем не менее большинство людей все же нуждается 

и во внешней оценке эффективности собственной работы. Психологи обнаружили ин-

тересный феномен: человек, помещенный в комнату сенсорной депривации (называе-

мую также сурдокамера, помещение, спроектированное так, чтобы глушить все звуки 

и блокировать свет), очень скоро начинает испытывать зрительные галлюцинации, па-

ранойю и депрессию

19

. Говоря проще, без внешних стимулов мы сходим с ума. Я уве-

рен, что нечто подобное происходит и тогда, когда мы лишены отзывов о нашей рабо-

те. Наше эго может опасаться отклика, но мы существа, нуждающиеся в отношениях, 

и  нам жизненно необходимы честные отзывы. Я  встречал организации, в  которых 

не существовало обратной связи в отношении эффективности работы, и в организаци-

ях этих, можно сказать, сходили с ума. Люди судили других за глаза и могли только 

в ужасе догадываться, что говорят о них за спиной. Каждое слово, каждое молчание, 

каждая поднятая бровь тайно истолковываются вкривь и вкось.

В Бирюзовых организациях много доверия и мало страха. Обратная связь в от-

ношении эффективности в такой среде вызывает гораздо меньше опасений, и в боль-

шинстве описанных здесь организаций коллеги часто обмениваются мнениями. В не-

которых новые сотрудники проходят тренинг «Ненасильственные коммуникации» 

(Nonviolent Communication) по Маршаллу Розенбергу, а также изучают способы резуль-

тативной обратной связи. И, конечно, там существует внутреннее консультирование — 

мощный механизм обратной связи, вплетенный в ткань повседневной жизни органи-

заций самоуправления.

Обмен отзывами о результатах происходит настолько свободно, что в некоторых 

организациях, например в FAVI, не проводят никаких формальных обсуждений рабо-

ты сотрудников. Но в большинстве организаций, рассмотренных в этом исследовании, 

все же видят смысл выбрать время и раз в году обратить особое внимание на эффек-

тивность. Конечно, вместо босса оценку эффективности работы каждого дают равные 

по положению коллеги, причем по специальной системе.

160

Глава 2.3

—

В Morning Star в конце года коллега получает отзывы от каждого, с кем был свя-

зан обязательствами в соответствии с «Договоренностями».

—

В AES Деннис Бакке вместе с  ближайшими коллегами внедрили в  практи-

ку замечательный процесс командной оценки своей деятельности. Раз в году 

они собираются вместе, часто у кого-нибудь дома за обедом, чтобы обстановка 

была как можно более непринужденной. Каждый по очереди дает себе оценку. 

Остальные члены команды комментируют, задают вопросы или ободряют друг 

друга, чтобы достичь как можно более глубокого понимания своего потенциа-

ла и эффективности.

—

В Buurtzorg правила игры просто предписывают делать оценку эффективно-

сти работы каждого раз в год. Каждый член команды оценивается индивиду-

ально, основываясь на модели компетенции, разработанной внутри команды. 

Команда также сама определяет формат дискуссий. Та, которая досталась мне, 

решила обменяться мнениями в подгруппах из трех коллег. Каждый из трио 

оценивал себя и выслушивал мнения других, и так можно было сравнить само-

ощущение с впечатлениями со стороны.

Зачастую традиционная оценка эффективности — тоскливое испытание. Мы не узна-

ем себя в отзывах, потому что у нашего руководителя весьма узкий взгляд на нашу 

работу (а  иногда и  потому, что он говорит нам, будто все хорошо, чтобы избежать 

неприятных моментов). В замечаниях коллег мы видим гораздо более осмысленное от-

ражение нашего вклада в общее дело. Есть и другая причина унылости обычных об-

суждений эффективности работы. Они становятся узконаправленными, привязаны 

к некоей заранее установленной шкале оценок, когда отбрасывается возможность бо-

лее широкого исследования индивидуальности: надежд, мечтаний, страхов, желаний, 

смысла жизни человека. В главе 2.5 мы обсудим, как несколько простых вопросов пре-

вращают оценку эффективности работы в мгновения радостного, одухотворенного са-

моанализа.

Увольнения

«А что происходит, если кто-то плохо работает и его нужно уволить?» — часто спра-

шивают, услышав о самоуправлении. Ведь если нет босса, плохие исполнители могут 

навеки зависнуть в организации? А если этот человек — источник беспокойства, если 

он превращает работу в ад для окружающих? Что, ему просто позволят оставаться 

и дальше? Конечно, самоуправляющиеся организации иногда сталкиваются с такими