Файл: Открывая организацию будущего.pdf

241

Внимание к эволюционной цели организации

«Победитель»* (Winning). Книга Уэлча — символ целого жанра бизнес-литературы, от-

крывающего читателям секреты, как сделать компанию успешной, повысить прибыль, 

получить долю рынка и разбить конкурентов. Подразумевается, что все эти секреты, 

конечно, сделают успешным и самого читателя, помогут ему обойти коллег в гонке 

по пути на самый верх, где победителей ждут богатство и слава

1

. Заметно, что в этих 

книгах кое-что полностью отсутствует, а именно — цель и смысл работы таких органи-

заций. Ради чего победить? Почему организации всегда стоят на первом месте, чем они 

заслужили то, что мы тратим на них свою энергию, таланты, творческие силы?

Стремление победить, поставленное выше разумной цели, помогает понять, по-

чему формулировки задач, сформулированных Оранжевыми организациями, звучат 

поразительно бессмысленно и фальшиво. Предполагается, что задача должна вдохнов-

лять и направлять сотрудников. Проведите эксперимент, попросите какого-нибудь со-

трудника рассказать, в чем состоит миссия его организации. Когда об этом спрашивал 

я, ответом мне практически всегда был непонимающий взгляд. Иногда спрошенные 

чесали в затылке, бормотали незаконченные фразы, пытаясь вспомнить, что же там 

в этой миссии сказано. Топ-менеджеры заваливали тест точно так же, как менеджеры 

среднего звена и рядовые сотрудники. Официальные заявления о миссии не принима-

ют в расчет, потому что на практике такая миссия не влияет ни на поведение сотрудни-

ков, ни на принятие решений. Высшее руководство Оранжевых организаций, по моему 

опыту, никогда не останавливает горячие дебаты по поводу того или иного решения, 

чтобы обратиться к миссии организации и спросить присутствующих и самих себя: 

«Каких действий требует от нас сейчас наша высокая цель?»

Но, если заявленная коллективная цель не влияет на принятие решения, что же то-

гда на него влияет? Инстинкт самосохранения организации. Природа нашего эго в па-

радигмах мышления, основанных на страхах эго (Красной, Янтарной и Оранжевой), 

предрасполагает как лидеров, так и сотрудников организаций видеть мир опасным 

местом, где конкуренты постоянно норовят украсть наш обед. Единственный способ 

выжить в таком мире — цепляться за любую возможность отобрать у соперников при-

быль или долю рынка. Кто думает в пылу битвы о какой-то цели? Печально, однако, что 

соперничество, в основе которого лежит страх, продолжает действовать даже тогда, ко-

гда существованию организации ничто не угрожает. Даже в организациях, естествен-

ным образом защищенных от конкуренции (армия, государственные школы, госструк-

туры и др.), испуганное эго все равно ищет безопасности во внутреннем соперничестве. 

Инстинкт самосохранения в масштабах отдела толкает менеджеров на войны за влия-

ние с другими отделами, чтобы обеспечить себе лучшее финансирование, больше та-

лантливых сотрудников или признаний заслуг.

*  Уэлч Д., Уэлч С. Победитель. М. : АСТ, 2011. Прим. ред.

242

Глава 2.6

Когда мысли о себе и о самосохранении уходят на второй план, мы 

претерпеваем истинно героический переворот в нашем сознании.

Джозеф Кэмпбелл

При переходе к Эволюционной Бирюзовой парадигме люди учатся укрощать стра-

хи своего эго. Этот процесс открывает путь исследованию гораздо более глубоких 

жизненных вопросов, вопросов цели и смысла, как индивидуально, так и коллективно. 

В чем состоит мое призвание? Чего действительно стоит достичь? В Бирюзовых орга-

низациях больше не фиксируются на выживании. Основополагающее значение теперь 

имеет не самосохранение, а главная, осмысленная цель организации, ее призвание. 

Исследования, проведенные мной и описанные в этой книге, показывают, что единая, 

общая цель в новаторских организациях существует не в виде декоративного панно 

в приемной или украшения на обложке годового отчета. Это реальная сила, вдохнов-

ляющая и указывающая направление. Переход от самосохранения к осмысленной цели 

изменяет и ряд ключевых процессов в организации, например определение стратегии, 

составление и исполнение бюджета, планирование, разработка и стратегия продажи 

нового продукта, прием на работу новых сотрудников, выбор поставщиков.

Конкуренция, доля рынка и рост

В ходе моего исследования я слушал лидеров Бирюзовых организаций, читал годовые 

отчеты, внутренние документы, и далеко не сразу, но меня вдруг осенило: конкуренция 

не упоминалась вообще. Оранжевые организации просто помешаны на конкуренции, 

а тут, казалось, исчезло само понятие о ней. Куда делись конкуренты?

Эволюция как выживание наиболее приспособленных заслонила для 

нас коэволюцию. Вокруг нас не враждебный мир, готовящий нашу 

гибель. Мы все переплетены в нем воедино.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Ответ поразительно очевиден. Когда организация действительно живет в  соот-

ветствии со своей осмысленной и высокой целью, конкуренции для нее не существует. 

Любой, кто помогает достичь этой цели, в отдаленной перспективе или прямо сейчас, 

по сути своей друг, союзник, а не соперник. Возьмем Buurtzorg, первостепенная цель 

243

Внимание к эволюционной цели организации

организации — помочь больным и престарелым пациентам зажить как можно более не-

зависимой и полноценной жизнью. Йос де Блок, основатель Buurtzorg, подробнейшим 

образом зафиксировал в документах компании, а затем обнародовал революционные 

методы работы своей организации, приглашая конкурентов подражать ему. Он прини-

мал все приглашения от конкурентов и охотно объяснял им свои методы. Де Блок и его 

коллега принимали большое участие в делах своего прямого конкурента (ZorgAccent) 

в качестве консультантов, не требуя себе никакого вознаграждения. С Оранжевой точ-

ки зрения, такое поведение не имеет смысла. Новаторские открытия Buurtzorg в области 

организационных процессов — все равно что секретный рецепт кока-колы, конкурент-

ное преимущество, которое должно храниться в сейфе под замком. Но в Эволюционной 

Бирюзовой парадигме существование и работу организации определяет не доля рынка 

и не личный успех Йоса де Блока. Речь идет только о жизни пациентов, здоровой, незави-

симой и полной смысла. По моей просьбе де Блок пояснил свою позицию так:

«С  моей  точки  зрения,  конкуренция  в  общем  и  целом  —  полнейшая  глупость,  она 

не имеет ни малейшего смысла. Надо просто постараться понять, как лучше всего 

организовать дело, чтобы обеспечить пациентам самый лучший уход. Если делиться 
своими открытиями и распространять информацию как можно шире, тогда ситуация 

изменится к лучшему гораздо быстрее».

И, в качестве изящной отсылки к бесконечному разнообразию, изобилию и богат-

ству жизни, добавил:

«Даже когда я только начинал обдумывать перспективы Buurtzorg как организации, 

я уже твердо верил: чем более открыто ты действуешь, тем больше возможностей 

открывается перед тобой в ответ. Действуйте открыто, и люди примут вас как друга»

2

.

Путь Buurtzorg как организации действительно оказался на  удивление гладок, 

при том что своих конкурентов на рынке Buurtzorg сокрушал, как асфальтовый ка-

ток. За семь лет существования компании до 60% патронажных участковых медсестер 

и медбратьев Нидерландов вместе со своими клиентами оставили существующие па-

тронажные организации, чтобы присоединиться к Buurtzorg. Реакция на это должна 

была последовать очень резкая. Но она не последовала.

Доля рынка на Эволюционной Бирюзовой стадии развития имеет значение толь-

ко тогда, когда Бирюзовые организации сравнивают с организациями, действующи-

ми на основании старой парадигмы. Buurtzorg активно помогает своим соперникам, 

но,  если они не  отказываются от  старой модели медицинской помощи, разделен-

ной на отдельные процедуры, нисколько не возражает, когда клиенты конкурентов 

244

Глава 2.6

переходят под их патронаж. Patagonia старается помочь всей отрасли в целом повысить 

экологические стандарты. В то же время ее сотрудники радуются, если покупатели вы-

бирают Patagonia, а не конкурентов, использующих материалы, загрязняющие окру-

жающую среду, и токсичные красители для ткани.

Для участковой медсестры или медбрата существует этический 

императив: они должны перестать быть необходимыми.

Йос де Блок

Сходным образом рост компании важен постольку, поскольку дает возможность 

увеличить масштаб реализации цели компании, но не сам по себе. Вспомните, напри-

мер, что Buurtzorg активно помогает пациентам создать сеть поддержки из  членов 

семьи, друзей и соседей. Фактически сотрудники стараются как можно скорее свести 

на нет свое присутствие в жизни пациента. В этом они весьма преуспели: в 2009 г. ис-

следования показали: пациенты Buurtzorg вдвое скорее перестают нуждаться в меди-

цинском обслуживании, чем клиенты конкурентов, и в конечном итоге используют 

лишь 50% положенных часов медицинского ухода. Основная стратегия организации — 

помочь пациентам стать здоровее и свободнее — фактически направлена на сокраще-

ние темпов роста бизнеса. Сходным образом поступает Patagonia, знаменитая объяв-

лениями во всю страницу: «Не покупайте эту куртку». Такие объявления — часть ее 

программы «Партнерство общей идеи»*. В  Patagonia считают, что у  жителей разви-

тых стран в шкафах достаточно одежды, чтобы не замерзнуть до конца жизни. Одна-

ко мы продолжаем покупать новую, ее производство наносит вред природе, а в итоге 

тонны ненужной одежды оказываются на свалках. «Партнерство общей идеи» нано-

сит серьезный удар по этой общепринятой практике. (Далее обыгрывается экологиче-

ское «правило трех R»: Reduce — сокращай потребление, Reuse — используй повторно, 

Recycle — перерабатывай. — Прим. пер.) Члены «Партнерства» идут путем экономии 

(изготовляя одежду, способную прослужить дольше), ремонта (Patagonia чинит одежду 

клиентов), повторного использования (компания перепродаст вашу ношеную одежду 

на интернет-аукционе eBay или в специальных комиссионных отделах своих магази-

нов) и переработки (вы можете вернуть старую одежду в Patagonia, где ее переработа-

ют). Повредит ли подобная инициатива росту компании в краткосрочной перспективе? 

Да, каждая починенная и каждая перепроданная куртка означает не купленную новую. 

*  Игра слов: Common Threads Partnership, Common Threads можно перевести и как «общая 

идея», и как «общая нить». Прим. пер.

245

Внимание к эволюционной цели организации

Увеличит ли такая программа рост компании в долгосрочной перспективе, за счет вы-

сокой лояльности клиентов? Возможно. Но решение, принятое в Patagonia, продикто-

вано не ожиданиями доходов в будущем. Компания пошла по пути, определенному 

осознанным выбором смысла деятельности. Этот путь может привести к снижению 

доходов от продаж, и Patagonia будет вынуждена это принять.

Парадокс состоит в том, что, будучи свободны от Оранжевой одержимости ростом, 

Buurtzorg, Patagonia и другие организации, описанные в этом исследовании, достигают 

фантастических показателей роста. Практические Бирюзовые подходы к работе высво-

бождают в организациях огромную энергию. Когда эта энергия находит себе приложе-

ние в виде благородной цели, а мир глубочайшим образом заинтересован в результатах, 

что остается организации, как не расти?

Прибыль

В Оранжевых организациях смотрят на все преимущественно с точки зрения выгоды 

для владельцев компании. Утверждается, что главнейшая обязанность корпорации — 

максимизация прибыли. Во многих странах такой взгляд закреплен законодательно, 

на руководство могут подать в суд за решения, ставящие под угрозу рентабельность. 

Под гипнозом показателя стоимости акций акционерные компании не сводят глаз 

с итоговых строк финансовой отчетности. Прибыли и убытки прогнозируются месяц 

за месяцем, квартал за кварталом, и все, что может увеличить или уменьшить цифру 

в итоговой строке, анализируется, а потом анализируется на всякий случай еще раз.

Коммерческие организации, описанные в этой книге, глядят на прибыль по-иному. 

Прибыль необходима, инвесторы заслуживают справедливого дохода от своих вложе-

ний, но важна не столько прибыль, сколько осмысленная цель деятельности компании. 

Сразу несколько основателей исследуемых организаций использовали одну и ту же ме-

тафору: прибыль — это как воздух для дыхания. Он нужен для жизни, но живем мы 

не для того, чтобы дышать. Тами Саймон, CEO компании Sounds True, дает простое 

и красивое определение цели компании:

«На бизнес обычно смотрят так: то, что мы делаем, должно помочь нам больше за-

работать, стать более продуктивными и прочее в том же роде. Но я так не думаю. 
Я думаю, что бизнес — это когда мы собираемся вместе и образуем сообщество, по-
могающее нам удовлетворить человеческую потребность в самореализации»

3

.

Для Бирюзовых организаций прибыль — это побочный продукт отлично выпол-

ненной работы.