Файл: Открывая организацию будущего.pdf

246

Глава 2.6

Пожалуй, лучше всего это определил психолог Виктор Франкл: «Не ставьте себе 

целью успех — чем больше вы будете стремиться к нему, тем вернее вы его упустите. 

За успехом, как и за счастьем, нельзя гнаться; он должен получиться — и получается — 

как неожиданный побочный эффект личной преданности большому делу». Это еще 

один великий парадокс: если во главу угла ставить цель, а не прибыль, прибыль, как 

правило, возрастает.

Несколько из основателей описанных здесь организаций вообще не собирались 

создавать свой бизнес. Они следовали некоей оформившейся идее, в каком-то смысле, 

возможно, коммерческой, но идея была важнее прибылей в самом буквальном смыс-

ле этих слов. Ивон Шуинар, основатель и владелец компании Patagonia, совсем не со-

бирался посвящать свою жизнь бизнесу, пока не наткнулся на идею, превратившуюся 

в компанию стоимостью $540 миллионов, где работают 1350 человек.

Говоря откровенно, я, конечно же, хочу, чтобы мои фильмы приносили 

деньги, но деньги — это лишь топливо для ракеты. На самом деле я хочу 

куда-то двигаться. Двигаться, а не копить топливо.

Брэд Берд, режиссер мультфильмов «Суперсемейка» и «Рататуй»

Ребенком Шуинар каждую свободную минуту проводил на  природе: взбирал-

ся на скалы, нырял, обучал ястребов для охоты. В школе он чувствовал себя лишним, 

и, по его словам, уроки для него были «возможностью тренироваться в задержке дыха-

ния, чтобы в выходной нырнуть еще глубже и поймать еще больше морских ушек и ома-

ров у берегов Малибу». Уйдя из школы, он жил, не имея постоянного дохода, находя 

приют в заброшенных лачугах на пляже или в горах, прыгая на товарные поезда, чтобы 

добраться до новой горы или до нового места для дайвинга. В 1957 г. он купил на свалке 

кузнечный горн, топившийся углем, и самоучкой выучился ковать, чтобы делать альпи-

нистские крючья. Друзья попросили его сделать такие же крючья и для них, и Шуинар 

нашел способ зарабатывать на свою немудреную жизнь. Годами он зимой ковал крючья, 

чтобы с апреля по июль взбираться на стены в Йосемитских горах, остаток лета прово-

дить в Вайоминге, а осенью снова возвращаться в Йосемитские горы, где он оставался 

вплоть до ноября и первого снега. Никто, а более всего — он сам, не мог бы счесть такого 

человека бизнесменом. Но он стал им и владеет сейчас многомиллионной компанией. Од-

нако трезвого взгляда на темные и светлые стороны такого занятия не теряет:

«Я уже почти полвека как бизнесмен. Но произнести эти слова для меня так же тя-

жело, как для кого-нибудь признаться в том, что он юрист или алкоголик. Я никогда 

247

Внимание к эволюционной цели организации

не уважал профессию бизнесмена. Именно бизнес отвечает за большинство эколо-
гических проблем, уничтожает культуру коренных народов, отнимает деньги у бедных 
и отдает их богатым, отравляет землю выбросами своих заводов.

Но, с другой стороны, бизнес делает для нас еду, лечит, контролирует числен-

ность населения, дает людям работу, обогащает в целом нашу жизнь. И все то хоро-
шее, что делает бизнес, включая прибыль, можно делать, не продавая своей души»

4

.

Опыт, определивший подход Шуинара к бизнесу, пришел к нему в 1970 г. в горах.

«После восхождения по маршруту Нос на Эль-капитан, практически нетронутый еще 

несколько сезонов назад, я вернулся домой совершенно удрученный увиденными 
разрушениями. Постоянное вбивание твердых стальных крючьев в одни и те же не-
большие трещины в скале, а потом еще и выдергивание страшно изуродовали гору. 

Фрост [друг и помощник Шуинара по кузнице] и я решили, что наш кузнечный биз-

нес надо постепенно ликвидировать. <…> крючья были его главной составляющей, 
но мы уничтожали ими наши любимые горы»

5

.

Шуинар и Фрост нашли альтернативу стальным крючьям — алюминиевые клинья: 

их можно вгонять руками, не повреждая скалу. Два года спустя Шуинар выпустил свой 

первый каталог, и через месяц-другой с крючьями было покончено. Клинья продава-

лись быстрее, чем их успевали сделать. Ивон Шуинар неожиданно обнаружил в альпи-

нистской среде огромную потребность предаваться своему занятиию таким образом, 

чтобы не наносить вреда окружающей среде.

Для Тами Саймон высокая цель также шла впереди коммерческих интересов.

«Я в некотором смысле довольно странная личность. Я ушла из колледжа, поскольку 

не могла быть сама собой в академической среде. <…> Я чувствовала, что академи-

ческая среда вынуждает меня играть роль, вести себя так, словно у меня уже есть 
ответы на все вопросы, тогда как на самом деле мне хотелось изучить все гораз-

до глубже. <…> Я погрузилась внутрь себя, настойчиво молилась, и молитва моя 
была связана с потребностью служения. <…> когда в 20 лет я решила бросить кол-
ледж, я думала так: “Прошу, пусть у меня получится взять все мои таланты, которы-
ми одарила меня дружная и любящая семья, а также потрясающие возможности для 
получения высшего образования и… отдать все это каким-то образом, — молилась 
я. — Боже, я хочу исполнять Твою волю. Пожалуйста, покажи мне, что это значит. По-

жалуйста, просто возьми и покажи”.

248

Глава 2.6

Слова “Хочу исполнять Твою волю” очень важны для меня в особенном смысле, 

потому что я не хотела делать все по-своему. Я не требовала, чтобы все делалось 
непременно так, как хочу я. Но в то же время я не хотела быть безвольной и бездея-
тельной, просто сидеть в кафе и ждать, пока мои таланты вдруг внезапно раскроются.

Я чувствую, что идея компании Sounds True пришла ко мне тогда, в 20 лет, как 

дар свыше, как договор с Вселенной, как некая клятва, и я пообещала: “Я буду слу-

жить Тебе. Я буду добросовестно работать”. А в ответ, с другой стороны, мне было 

сказано: “Тебе помогут, тебе покажут, тебе откроются двери, ты встретишь нужных 
людей,  наткнешься  на  благоприятные  возможности”.  Это  было  ощущение  подлин-

но космического соглашения о том, что… я смогу помочь распространить мудрость 
разных традиций по всему миру. И смогу сделать это искренне, с полной самоотда-

чей. Таковы были мои взгляды с самого начала. С самого начала речь шла, по сути, 

не обо мне. Я хотела стать собой, стать настоящей и дать что-то миру»

6

.

Принятие решений через понимание эволюционной цели

Сердце каждой организации — личность, готовая исследовать новые 

возможности.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Если речь не идет о сделках, связанных с прибылями и долей рынка, на основании чего 

тогда принимают важные решения Бирюзовые организации? Они вслушиваются и ста-

раются понять, в чем состоит цель деятельности и смысл существования организации. 

Это совершенно новая терминология в  области организационной структуры. Конку-

рентная Оранжевая парадигма считает, что организации — это машины, а у машины нет 

души и нет никаких своих собственных целей деятельности. С этой точки зрения, обя-

занность CEO и руководства — решить, что надо делать этой машине. В Эволюционной 

Бирюзовой парадигме организация мыслится как живой организм, существо, наделенное 

собственной энергией, личностью, творческим потенциалом и направлением развития. 

Не нужны указания, что же надо делать, нужно вслушаться, что же происходит, присо-

единиться к этому, как в танце, понять, куда он нас поведет.

Брайан Робертсон, создатель холакратии, использует термин эволюционная цель, 

чтобы обозначить организации, ощущающие, как мы с вами, свое призвание и наде-

ленные энергией развития, движущей их в сторону осуществления призвания.

249

Внимание к эволюционной цели организации

«Что такое личность организации? Чего она требует? <…> Здесь можно использовать 

метафору совместного жизненного пути родителя и ребенка: мы понимаем, что у наше-
го ребенка есть своя отдельная личность, своя собственная стезя и собственная цель. 
Даже если я искренне убежден, что мой отпрыск должен стать врачом, это не означает, 

что я должен непременно осуществить этот проект над своим ребенком. Это трудный, 

взаимозависимый процесс. Став родителями, мы узнаем, что здоровый и подлинный 
путь родителя — это путь отделения ребенка от себя, а ирония состоит в том, что эта 
дифференциация родителя и ребенка ведет к более осознанному единству, к взаимо-

отношениям и взаимосвязи, но теперь это будут отношения между равными. <…>

Мы,  люди,  можем  настроиться  на  звучание  эволюционной  цели  организации, 

но  ключ  к  ней  в  разделении  личностей,  наших  и  организации.  Нужно  выяснить: 

“В чем состоит призвание организации?” — а не “На что может сгодиться эта орга-

низация, оказалавшаяся в нашей собственности?” Скорее, так: “Что это за живое су-
щество перед нами, во что эта живая система может превратиться?” Именно это мы 
и подразумеваем под эволюционной целью: глубочайший творческий потенциал при-
вносит в жизнь что-то новое, какую-то новую энергию, что-то ценное для мира. <…> 
На творческий импульс или потенциал надо настроиться, он существует независимо 

от того, чего хотим мы сами»

7

.

Buurtzorg — интересная иллюстрация к утверждению Робертсона. Компания была со-

здана не только по причине недовольства тем, во что существующие патронажные органи-

зации Нидерландов превратили благородную профессию медсестры-медбрата, разбив ее 

на серии отдельных, бессмысленных действий. Идея выросла из нового, более широкого 

понимания задач соседского ухода на дому. Цель состояла не в том, чтобы вколоть лекар-

ство или сменить повязку, а в том, чтобы помочь пациентам зажить разнообразной, осмыс-

ленной и самостоятельной жизнью в той мере, в какой возможно. Внутри такого широкого 

понимания цели Buurtzorg продолжает развиваться и следовать своему призванию.

Недавно, например, одна из команд в сельской местности разработала новую концеп-

цию: пансионат для пациентов, дающий возможность отдохнуть тем, кто осуществляет 

за ними основной уход. Организация обеспечивает медицинской помощью, но кто-то 

еще, часто муж или жена пациента, иногда его сын или дочь, несет основное бремя ухо-

да за ним. Нередки случаи, когда ухаживающий супруг, тоже пожилой, бывает просто 

вымотан непрерывным бдением рядом с больным, иногда круглые сутки напролет. Если 

напряжение слишком возрастает, тот, кто осуществляет основной уход, может свалиться 

и тоже заболеть. «По-моему, будет просто замечательно, — подумала одна из медсестер 

Buurtzorg, — если организовать заведение, куда можно положить пациентов на день, или 

на два, или даже на неделю, что-то вроде пансиона, где обеспечивают кровать, трехра-

зовое питание и уход, чтобы тот, кто ухаживает за больным постоянно, мог позволить 

250

Глава 2.6

себе выходные и отдохнуть». Одна из сестер тогда как раз получила в наследство малень-

кую ферму. Вся команда вместе переоборудовала ее в пансион.

На одном из недавних ретритов (company retreat) Buurtzorg команда представила 

свою новую идею всем коллегам. Теперь время покажет, приживется ли она, захотят ли 

остальные команды создать у себя такие же пансионы. В этом вся прелесть методов 

Buurtzorg, его представлений о потенциальных возможностях поставленной перед со-

бой высокой цели. Никто в организации, даже сам основатель Йос де Блок, не может 

во имя этой цели заявить: «Да, эта идея прекрасно отвечает смыслу деятельности ком-

пании, поэтому мы создадим еще дюжину пансионов и отпустим на это столько-то де-

нег» или сказать нечто вроде: «Нет, это не отвечает задачам Buurtzorg, не будем этим 

заниматься». Идея открытия таких пансионов будет развиваться своим чередом. Если 

ей суждено осуществиться, если она достаточно жизнеспособна, она привлечет к себе 

медсестер и медбратьев Buurtzorg, и компания откроет для себя новое поле деятельно-

сти. Или же такие пансионы останутся просто локальным экспериментом.

Интересно, что Buurtzorg никогда не  фиксировал свою цель в  виде письменно-

го документа, заявления о миссии компании. Йос де Блок и остальные сотрудники 

Buurtzorg и так все время говорят о ней. Они находят, что в устной форме смысл дея-

тельности компании остается живым, не застывает в установленных формулировках. 

Если использовать термин Робертсона, это делает цель компании эволюционной, пред-

полагает ее возможность развиваться далее.

На это мне могут заметить, что для Buurtzorg не составляет ни малейшего труда 

услышать зов своего предназначения. Забота о больных и старых — очевидная необ-

ходимость (даже если другие патронажные организации Нидерландов слегка сбились 

с правильного пути оказания помощи пациентам). Но как насчет организаций, изготов-

ляющих запчасти для автомобилей, перерабатывающих томаты в пасту или продающих 

обувь? Какими высокими целями там могут вдохновляться? Существуют ли они вообще?

С возрастом я все более ясно ощущаю… как смешно то, что не имеет 

собственного смысла, собственной души, то, что не пронизано любовью.

Марк Шагал

Мой ответ — да, существуют. Если исходить из того, что организации — живые 

существа, у  каждой организации есть своя душа и  жизненная сила. Вопрос в  том, 

будем ли мы стараться услышать, что организация говорит нам о своих целях и же-

ланиях. Возьмем FAVI, меднолитейное производство, изготовление и продажу дета-

лей для электромоторов, сантехники и коробок передач. Найти объективный смысл