Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 20675
Скачиваний: 753
236
Глава 2.5
маска обычно подразумевает чистую рассудочность, рациональность, мужественность
и эгоизм. Мы отделяем себя от эмоций, интуиции, тела, женской стороны нашей на-
туры. Мы отвергаем наш внутренний голос, наши стремления, наше призвание, нашу
душу. Мы пренебрегаем способностью устанавливать эмоциональные связи и испыты-
вать сочувствие ради любви к себе, к другим, к жизни, окружающей нас. В результате
мы действительно ощущаем себя в безопасности. Однако постепенно приходит ощуще-
ние пустоты и боли от разделения.
В последних двух главах мы изучим большое количество простых практик, пред-
ложенных Бирюзовыми организациями вместо привычного разделения и помогающих
восстановить нашу внутреннюю целостность. Вначале нам кажется опасным привно-
сить в работу больше нашей истинной сущности, проявлять заботу и внимание в со-
обществе коллег, так мы чувствуем себя уязвимыми. Но, решившись однажды на такой
шаг, мы понимаем, что жизнь словно бы изменила цвет — вместо черно-белой стала
цветной, богатой, насыщенной, исполненной смысла. С практической, деловой точки
зрения это также имеет смысл. Если мы чувствуем, что можем раскрыться полностью,
работа дает выход небывалой энергии и творчеству. В таблицах на с. 237 суммируются
результаты изучения ключевых практических подходов, относящихся к целостности,
применяемых в новаторских организациях, исследуемых в этой книге.
237
Стремление к целостности (HR-процессы)
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Здания
— Стандартные, безжизненные,
индустриальные постройки.
— Многочисленные знаки ста-
туса
— Украшенные трудами сотруд-
ников, уютные помещения,
открытые для детей, живот-
ных, природы.
— Никаких знаков статуса
Ценности
и основополага
ющие принципы
— Ценности часто сводятся
к плакату на стене
— Ясно выраженные ценности,
отраженные в виде понятных
всем основополагающих
принципов (не)приемлемого
поведения для создания
безопасной среды общения.
— Практика поощрения посто-
янных обсуждений ценностей
и основополагающих прин-
ципов
Возможности для
сосредоточенного
размышления
—
— Тихие помещения.
— Групповые медитации и груп-
повое молчание.
— Размышление в составе боль-
шой группы.
— Групповая супервизия и коу-
чинг со стороны коллег
Создание сообще
ства сотрудников
—
— Сторителлинг как практика
для поддержки самораскры-
тия и создания сообщества
Названия должно
стей и должност
ные инструкции
— Названия должностей — при-
знак статуса, с которым иден-
тифицирует себя личность.
— Нормативные должностные
инструкции
— Отсутствие названия должно-
стей побуждает сотрудника
обращаться к более глубоким
уровням идентичности.
— Отсутствие должностных ин-
струкций позволяет личности
самостоятельно формировать
свои служебные обязанности
238
Глава 2.5
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Время, отводимое
на обязательства,
связанные
с работой
—
— Честное обсуждение того,
сколько сотрудник может
потратить времени на работу,
учитывая другие его важные
жизненные обязательства
Конфликты
—
— Регулярно отводится время
на выявление и исследова-
ние конфликтов.
— Многоступенчатый процесс
разрешения конфликтов.
— каждый сотрудник проходит
тренинг по управлению кон-
фликтом
Собрания
— Много собраний, но мало
установленных процедур про-
ведения собраний
— Развитая система специ-
альных процедур и практик
по проведению собраний
и совещаний, направленная
на то, чтобы держать под
контролем побуждения эго
и убедиться, что голос каждо-
го будет услышан
Инициативы
по защите окру
жающей среды
и поддержке об
щества
— Деньги выступают как вне-
шнее мерило: только если
это не обойдется слишком
дорого.
— Инициативы, имеющие фи-
нансовые последствия, могут
исходить только от верхушки
руководства организацией
— Ощущение целостности как
внутреннее мерило: что будет
правильно сделать в этом
случае?
— Инициатива может исходить
из любой точки организации
и поддерживаться всеми, по-
скольку ощущается как нечто
правильное
Оранжевые процессы
Бирюзовые процессы
Прием на работу
— Собеседования проводят
специально обученные со-
трудники HR-службы, сосре-
дотачиваясь на том, чтобы
кандидат как можно больше
соответствовал должностной
инструкции
— Собеседование проводят бу-
дущие коллеги, сосредотачи-
ваясь на том, чтобы кандидат
соответствовал духу и цели
организации
Адаптация новых
сотрудников
— Адаптация носит админи-
стративный характер
— Основательное обучение на-
выкам межличностного обще-
ния и культуре компании.
— Программы ротации во вре-
мя адаптационной програм-
мы, призванные лучше по-
знакомить нового сотрудника
со всеми аспектами деятель-
ности организации
Тренинги
и обучение
— Траекторию тренинговых
программ выстраивает
HR-служба.
— Тренинги посвящены или от-
работке практических навы-
ков, или навыкам управления
— Выбор тренинга делается
индивидуально и под личную
ответственность.
— Важную роль играют тренин-
ги, посвященные культуре
компании. В них принимают
участие все
Оценка
результатов
деятельности
— Направлена на то, чтобы
объективно зафиксировать
прошлую деятельность со-
трудника
— Личный подход, исследова-
ние жизненного опыта и при-
звания конкретного человека
Увольнение
— Увольнение — вопрос юриди-
ческий и финансовый
— Поддержка, забота и внима-
ние, превращающие уволь-
нение в возможность чему-то
научиться
240
Глава 2.6
Глава 2.6
внимание к эволюционной цели
организации
Жизнь хочет происходить. Жизнь не остановить. Всякий
раз, когда мы пытаемся сдержать жизнь или помешать
ее фундаментальной потребности самовыражения, у нас
начинаются неприятности. <…>
Партнерство с жизнью, взаимодействие с ее сцепляю-
щими проявлениями требует от нас серьезного отно-
шения к тому, что она указывает нам. Жизнь движется
к совершенству и целостности. Нельзя игнорировать эту
направленность или относиться к ней легкомысленно.
Люди не могут долго довольствоваться мелкими и эгои-
стичными целями или работой, тешащей их самолюбие.
Слишком много организаций предлагают нам заняться
бессмысленной, пустой работой, восторгаться мелочны-
ми целями, посвящать себя эгоистическим стремлениям,
тратить силы на бег наперегонки. <…> Когда мы с отвра-
щением отворачиваемся от этого, когда не хотим больше
тратить силы на подобные глупости, это знак того, что
мы готовы посвятить себя жизни и друг другу.
М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс
Немногие звезды бизнеса становятся живыми легендами. Джек Уэлч — один из таких.
Под его руководством General Electric (GE) достигла невероятных финансовых успе-
хов. General Electric и Джек Уэлч стали своего рода плакатными образцами Оранже-
вых организаций и Оранжевого лидерства — напористые до безжалостности, умные
и запредельно успешные. Уйдя на покой, Уэлч написал книгу, где изложил суть своих
подходов к управлению. Книга озаглавлена одним словом, но слово это стоит многих
томов, посвященных основополагающему стремлению Оранжевых организаций, —