Файл: Открывая организацию будущего.pdf

261

Внимание к эволюционной цели организации

Планирование, бюджетирование и контроль

Подход в Бирюзовых организациях к планированию и бюджетированию коренным об-

разом отличается от того, что считается наилучшим в понимании традиционного ме-

неджмента. Вместо того чтобы предвидеть изменения и контролировать ситуацию (цель, 

стоящая за процессами бюджетирования и контроля), в Бирюзовых организациях стара-

ются ощущать и реагировать. Брайан Робертсон, создатель Holacracy, использует выра-

зительную метафору, чтобы подчеркнуть контраст между этими двумя подходами.

«Представьте, что мы ездим на велосипеде так, как сейчас пытаемся управлять ком-

паниями.  Собирается  важный  большой  комитет,  и  мы  планируем,  как  нам  лучше 
управлять велосипедом. Мы со страхом глядим на дорогу впереди, стараемся как 
можно точнее предсказать, где и когда окажется наш велосипед. <…> Мы строим 
планы, у нас есть руководители проектов, диаграммы Ганта, мы определяем точки 
контроля, нам нужна уверенность, что все идет по плану.

Затем мы садимся на велосипед, закрываем глаза, держим руль строго под вы-

численным нами углом и пытаемся двигаться в соответствии с составленным планом. 

Если велосипед где-то на пути падает… первый вопрос у нас: кто виноват? Найти их, 
уволить, гнать их отсюда. Затем следует анализ: в следующий раз надо будет сделать 
иначе. Мы явно что-то упустили. Нужно точнее предвидеть. Нужно еще больше кон-

троля, нам нужна уверенность, что все идет по плану. <…>

Неявная основа парадигмы нашего сегодняшнего менеджмента — попытки пред-

видеть изменения и контролировать ситуацию. Загвоздка в том, что это часто дает 
нам  не  столько  контроль,  сколько  иллюзию  контроля  над  ситуацией.  А  мы  хотим 
настоящего контроля. Холакратия пытается внедрить в самое сердце организации 
измененную парадигму, переход к управленческой методике динамического управ-
ления, основанного не на прогнозе и контроле, а на ощущении и реакции.

когда вы на самом деле едете на велосипеде, вы не планируете заранее раз 

и навсегда процесс управления им, вы управляете велосипедом постоянно, непре-
рывными мелкими движениями, и вы управляете сознательно, с открытыми глазами, 
получая отовсюду разными путями разнообразные данные. Вы держите курс и ба-
лансируете, все ваши органы чувств работают, оценивая действительность вокруг, 
вы сознательно выбираете, что вам делать в любую данную минуту. Ваши действия 
вовсе не бесцельны, у вас есть цель, движущая вас вперед, и вы гораздо лучше кон-
тролируете свои действия, держа в голове цель путешествия и одновременно нахо-
дясь в полном сознании того, где вы и что делаете в любую данную минуту.

В этом и заключается брошенный нам вызов: отказаться раз и навсегда от пре-

красной иллюзии полного контроля над ситуацией, такой успокаивающей и приятной. 

262

Глава 2.6

Иллюзии того, что мы действуем как настоящие лидеры: провели анализ, составили 
план, убедились, что все движется в соответствии с планом, — словом, все у нас под 
контролем. Новая планка гораздо выше, новые стандарты пугают сильнее: отказать-

ся от иллюзий, ясно определить свою цель, оставаться всегда в полном сознании 
того, где вы и что делаете в любую данную минуту»

12

.

В FAVI используют другую метафору, описывающую смену парадигмы. Тради-

ционная практика состоит в том, говорят в компании, чтобы заглянуть на пять лет 

вперед и составить план на следующий год. В FAVI полагают, что лучше мыслить, как 

мыслят крестьяне: загадывать на двадцать лет, а строить планы только на завтра-

шний день. Надо заглянуть очень далеко вперед, чтобы решить, какие фруктовые де-

ревья посадить или какие злаки посеять. Но планировать в начале года точную дату 

сбора урожая не имеет смысла. Как бы мы ни старались, мы не сможем проконтроли-

ровать погоду, всхожесть семян, состояние почвы. Все это живет своей жизнью вне 

нашего контроля. Фермер, неуклонно придерживающийся жесткого плана, вместо 

того чтобы прислушиваться к окружающему миру, примеряться к нему, очень скоро 

начнет голодать.

Как это выглядит в организационной практике? Как организации могут научиться 

ощущать и реагировать?

Рабочие решения и быстрая смена итераций

Парадигма предвидеть изменения и контролировать ситуацию естественным образом 

подталкивает к поиску идеальных решений. Если будущее можно предсказать, тогда 

надо выработать решение, обеспечивающее наилучшие результаты в предвиденном бу-

дущем. Предсказания имеют смысл в сложном мире, но теряют всякий смысл и значе-

ние в мире комплексном. Жан-Франсуа Зобрис, глава FAVI, нашел глубокую метафору, 

объясняющую это различие. Самолет вроде «Боинга-747» — это сложная система. В нем 

миллионы деталей, и они должны безупречно работать все вместе. Но работа эта под-

дается планированию: если заменить одну из деталей, можно представить себе все по-

следствия такого действия. Миска со спагетти — это комплексная система. Хотя в ней 

насчитывается всего несколько десятков составляющих, невозможно предсказать, что 

произойдет с остальными спагетти, если потянуть за одну из торчащих из миски ма-

каронин.

В сложных системах имеет смысл постараться выработать наилучшее 

решение. В комплексных системах нужны рабочие решения и быстрая 

смена итераций.

263

Внимание к эволюционной цели организации

Прогнозы дают успокаивающее ощущение контроля. Но в действительности органи-

зации и мир стали комплексными системами. В таких системах уже бессмысленно пред-

сказывать будущее, а потом анализировать различные подходы к наилучшему решению. 

Занимаясь этим по привычке, мы лишь тратим понапрасну время и силы, создавая ил-

люзию контроля и совершенства. Бирюзовые организации заключили мирный договор 

с окружающей комплексной реальностью: по условиям совершенство ускользает от нас. 

В Бирюзовой парадигме открыто ищут не лучшее из возможных, а действенное решение, 

работающее, быстро применимое на практике. С появлением новой информации к ре-

шению можно вернуться, пересмотреть его и улучшить в любом нужном направлении.

Эти принципы лежат в  основе бережливого производства (lean manufacturing) 

и гибкой разработки программного обеспечения (agile software development), двух под-

ходов, революционных каждый в своей области. Процессы управления в Holacracy 

и процесс принятия решений в Buurtzorg показывают, что они могут протекать в лю-

бой части организации. В обоих случаях принимается рабочее решение, то есть такое, 

которое, по общему мнению, не ухудшит дела. Принятие его не откладывается, пото-

му что кому-то кажется, что нужно собрать больше данных или провести более тща-

тельный анализ, чтобы принять лучшее решение. Ведь решение можно пересмотреть 

в любое время, если появится новая информация или кому-то придет в голову идея по-

лучше

13

. Если вернуться к аналогии с ездой на велосипеде, вместо попыток вычислить 

правильный угол наклона руля велосипедист сразу же садится и начинает движение 

с кажущимся правильным углом наклона, а потом крутит руль по мере необходимости.

Компании, делающие много мелких поправок курса вместо нескольких могучих 

рывков, двигаются к цели гораздо быстрее и легче. Нет нужды тратить силы на поис-

ки предположительно лучшего решения, не уходит время на ожидание важных сведе-

ний и большей определенности ситуации. Не менее важно и то, что небольшие решения 

удобнее пересматривать, к ним можно часто возвращаться и легче поправить ошибочно 

принятое (для сравнения: потратив множество усилий на определение наилучшего реше-

ния, мы прикипаем к нему душой и не в силах расстаться с ним гораздо дольше, чем того 

требуют обстоятельства, оказавшиеся совсем не такими, как планировалось). В конце 

концов, парадоксальным образом, отбросив иллюзию контроля над ситуацией, данную 

нам прогнозами на будущее, мы начинаем чувствовать себя гораздо спокойнее, уверен-

нее и учимся работать с реальным миром, непрерывно разворачивающимся перед нами.

Отказ от плановых показателей

В Бирюзовых организациях нет никаких устанавливаемых наверху плановых пока-

зателей. Может быть, вы помните, что сотрудники отдела продаж в FAVI не имеют 

планов. На Эволюционной Бирюзовой стадии развития постановка таких целей ка-

жется проблематичной по как минимум трем причинам. Постановка целей основана 

264

Глава 2.6

на предположении, что мы можем предвидеть будущее; внешние цели уводят нас от на-

шей внутренней мотивации; запланированные цели сужают наши способность улавли-

вать открывающиеся новые возможности.

Жизнь по природе своей комплексна, случаи и обстоятельства меняются так бы-

стро, что плановые цели ставятся практически наугад. Спустя год после установления 

цели она в большинстве случаев превращается в произвольный набор цифр — или на-

столько легко достижимый, что цель обессмысливается, или же настолько нереальный, 

что люди должны хитрить, чтобы цифры сошлись. Все это в долгосрочной перспективе 

наносит большой ущерб компании.

Плановые показатели также меняют наше поведение не в лучшую сторону. В большин-

стве компаний есть всем известный секрет: менеджеры обязательно тратят оставшиеся 

на конец года неиспользованные бюджетные средства, иногда совершенно бессмысленно 

и бесцельно. Они боятся, что, раз они в этом году не истратили все деньги, на следующий 

год им урежут фонды. Сотрудники отдела продаж, рано выполнившие план (допустим, 

к сентябрю), прекращают продавать до января. Они боятся, что, раз в этом году они на-

столько превысили план продаж, на следующий год план увеличат. Если не ставить целей 

заранее, то все эти игры прекращаются. Сотрудники наслаждаются свободой, и внутрен-

няя мотивация подсказывает им, как выполнить работу максимально хорошо.

В самоуправляющихся организациях люди могут, если это им кажется полезным, на-

значить цели заранее сами себе, примерно так же, как бегун-любитель подстегивает себя, 

все увеличивая и увеличивая собственные рекорды. В FAVI рабочие сами устанавлива-

ют нормы времени по обработке изделий и соизмеряют с ними свои производственные 

показатели. Коллеги в Morning Star устанавливают плановые цели в рамках той части 

процесса переработки томатов, за которую они отвечают, чтобы стимулировать непре-

рывное улучшение всего процесса. Они измеряют показатели, сравнивают их с постав-

ленными целями, анализируют основные причины (root causes), экспериментируют с но-

выми идеями. Цели ставятся в основном локально, для одной машины или для одного 

участка процесса, где результаты можно предсказать с определенной уверенностью.

Жизнь нацелена на поиск того, что работает. <…> Способность 

непрерывно изменяться, искать то, что работает прямо сейчас, 

необходима любому организму для выживания.

М. Уитли, М. Келлнер-Роджерс

Но даже если мы назначаем себе цели сами, приходится быть очень осторож-

ным, чтобы не зациклиться на них, не закрыть для себя что-то новое и неожиданное, 

265

Внимание к эволюционной цели организации

не проглядеть знаки иного, желающего развернуться перед нами будущего. Ставя цели, 

мы о нем и не подозревали. Верно понятые плановые цели похожи на карты, ведущие 

нас к одному возможному будущему. Но ценность их становится проблематичной, если 

мы упорно придерживаемся заданного курса даже после того, как обстоятельства из-

менились и новая дорога может оказаться более многообещающей. Об этом хорошо го-

ворят Маргарет Дж. Уитли и Майрон Келлнер-Роджерс:

«В постоянно развивающемся мире… мы не можем начинать с конца: представлять 

себе будущее в мельчайших деталях, а потом начинать планировать назад, отталки-

ваясь от этого представленного нами будущего.

Вместо  этого  нам  надо  начать  сначала,  очистить  наши  намерения,  с  готовно-

стью принять возможность приключений. Мир просит нас меньше сосредотачиваться 

на том, как заставить что-то соответствовать нашим представлениям, и больше со-

средотачиваться на том, как мы можем объединиться друг с другом, как мы можем 

войти в область эксперимента, а затем понять, что из него вышло. Мир просит от нас 
не столько планирования, сколько участия»

14

.

Упрощение бюжетирования, отказ от контроля за отклонениями

Если хотите насмешить Бога, расскажите ему о своих планах.

Вуди Аллен

Многие традиционные организации ежегодно проходят через нелегкий бюджетный 

цикл. Производственные и коммерческие подразделения в восходящем порядке предо-

ставляют свои данные и прогнозы на следующий год. Топ-менеджмент детально изучает 

итоговые результаты и чаще всего находит, что в них как-то мало амбиции. В нисходя-

щем порядке от боссов к департаментам следует распоряжение увеличить цифры. Иногда 

требуется еще несколько раундов процесса, прежде чем собранные данные получат одоб-

рение топ-менеджмента. К этому времени рядовые сотрудники уже потеряли всякую 

веру в достижимость навязанных им цифр (если только им не хватило хитрости спря-

тать кое-какие источники дохода и резервы от боссов). Далее бюджет поступает в полное 

распоряжение главного финансового директора. Он месяц за месяцем отслеживает раз-

ницу между планом и реальностью. Менеджеров, не дотягивающих до плана, призывают 

к ответу за то, что их результаты не соответствуют нужным цифрам. Начинаются не-

приятные дискуссии, масса рабочей энергии уходит на то, что оправдаться, сославшись 

на плохие рыночные условия или плохую работу другого департамента.