Файл: Открывая организацию будущего.pdf

266

Глава 2.6

В новаторских организациях, описанных в этой книге, подходят к делу проще.

—

Бюджет устанавливается, только если прогноз нужен для информационной 

поддержки важного решения. В FAVI, например, команды делают приблизи-

тельные прикидки на каждый месяц наступающего года для заключения кон-

трактов на сырье. Помимо этого, многие из описанных компаний не состав-

ляют вообще никакого бюджета. Sun Hydraulics не планирует бюджет (если 

только того не требует совет директоров, и тогда бюджет составляется в виде 

наброска на одну страницу). Команды Buurtzorg не делают каких-либо значи-

тельных закупок или капиталовложений, поэтому не заботятся о бюджете во-

все. На высшем уровне Buurtzorg просто оценивает ожидаемые денежные по-

ступления, чтобы понять, скольким новым командам можно дать старт. Новой 

команде может потребоваться около года для того, чтобы выйти в ноль, и ком-

пании надо убедиться, что она не взорвется, если одновременно начнет рабо-

тать слишком много команд.

—

Если бюджет установлен, его не подстраивают сверху. Независимо от того, ка-

кие цифры приняли команды в  качестве бюджета. В  некоторых компаниях 

команды оспаривают бюджеты друг друга, но никто не может заставить коман-

ду изменить свои цифры. В Morning Star, например, подразделения представля-

ют свои бюджеты и планы капиталовложений специальной бюджетной коман-

де, созданной на добровольной основе из представителей всех подразделений. 

Она задает вопросы по поводу цифр, а также собирает мнения и предложения. 

AES использует такой же процесс.

—

Бюджеты используются для принятия решений, а  не  для отслеживания по-

казателей исполнения. Компании, составляющие бюджет, такие как FAVI или 

Morning Star, выяснили, что нет никакого смысла отслеживать разницу между 

прогнозами и реальностью, и не тратят на это силы.

Я никогда не беспокоюсь о будущем. Оно настает достаточно быстро.

Альберт Эйнштейн

В управленческом манифесте FAVI есть довольно ехидное замечание, хорошо отра-

жающее различие старого и нового подхода к составлению бюджета: «Когда мы думаем 

по-новому, мы нацелены на то, чтобы делать деньги, не зная, как мы их делаем, что пря-

мо противоположно старому мышлению, где цель состоит в том, чтобы терять деньги, 

267

Внимание к эволюционной цели организации

точно зная, как именно мы их теряем». FAVI — предприятие закрытого типа, там нет 

необходимости отчитываться перед внешними акционерами. Пример Sun Hydraulics 

показывает, что отсутствие бюджета возможно и в случае котируемой компании. CEO 

Sun Hydraulics Аллен Карлсон объясняет:

«После первого выпуска акций (IPO) в январе 1997 г. нам пришлось внимательнее 

отнестись к цифровым прогнозам. <…> Рынок наказал нас, когда мы пропустили 
один квартал в 1999 г. после перехода на новую систему производства. Мы сказали: 

“Послушайте, мы не можем предсказать, что будет с экономикой, мы понятия не име-

ем, как у нас будет с заказами через год. <…> Мы не ведем дело по цифрам. Цифры 
отражают только цифры, хотя мы можем, конечно, дать вам представление о предпо-
лагаемых доходах на будущий квартал”. Таким образом, мы прекратили делать еже-

годные прогнозы и перешли на ежеквартальные <…> Мы понимаем, что наша эф-

фективность и производительность в долговременной перспективе — результат того, 
что мы ежедневно и день за днем делаем все хорошо и правильно»

15

.

Большинство лидеров бизнеса на сегодняшний день, оставшись без бюджета и про-

гнозов, почувствуют себя голыми и беззащитными. Я спросил у Карлсона: «Как вы, 

обходясь без прогнозов, оцениваете и сравниваете показатели исполнения? Например, 

откуда вы знаете, что ваши коллеги в Германии (где есть завод Sun Hydraulics) хорошо 

работали в прошлом году, если у вас нет целей для сравнения?» Ответ убил наповал:

«Да кто это вообще знает? кому это нужно? Они все много и тяжело работали, стара-

лись сделать все как можно лучше. У нас повсюду работают хорошие люди, и, если 
мне понадобится какая-то оценочная ведомость, я, вероятно, просто взял на работу 
не того человека. Вот так мы и действуем. <…> Если бы я был главой отдела про-
даж Sun Hydraulics в США и вы бы спросили меня о прогнозе, я ответил бы: понятия 
не имею! каким образом я могу его составить? <…> Ведь по большому счету слиш-
ком многое в итоге оказывается вне нашего контроля. <…> Невозможно предска-
зать непредсказуемое»

16

.

Управление изменениями

Ранее в этой главе мы обсуждали, что новаторы из Бирюзовых организаций никогда 

не говорят о конкуренции. Есть еще два термина, с которыми я ни разу не сталкивался 

во время моего исследования: изменение и управление изменениями. Если вдуматься, 

это невероятно! Каждый менеджер знает, как трудны изменения для организации. Это 

268

Глава 2.6

одна из самых обсуждаемых и одновременно нерешаемых проблем нынешней системы 

управления. Появилась целая отрасль экспертов и консультантов по управлению изме-

нениями, призванных направлять руководителей на пути перемен. Однако у новаторов 

из Бирюзовых организаций, описанных в этой книге, перемены, похоже, происходят 

самым естественным образом и непрерывно. Судя по всему, изменения там не нужда-

ются в  каком-то специальном внимании, приложении усилий или управлении. Ка-

ким же образом это происходит?

В машинной Оранжевой парадигме организации мыслятся как неодушевленные, 

статичные системы — коробки, сложенные в пирамиду. Статические системы не об-

ладают способностью меняться. Для перемен к системе должна быть приложена сила 

снаружи. Изменения в такой системе представляют собой не непрерывный поток, по-

стоянно проявляющуюся способность системы, а однократное движение из пункта А 

к пункту Б, от одного статичного состояния к другому.

Люди не противятся изменениям. Они противятся тому, чтобы их 

изменяли.

Питер Сенге

Перемены в  такой картине мира представляются досадной необходимостью.  

Мы пытаемся уменьшить необходимость перемен, предсказывая и контролируя бу-

дущее. Мы пытаемся спланировать сюрпризы, которые преподносит нам жизнь.  

Мы молимся о том, чтобы мир вокруг нас не выходил за границы бюджета и стратеги-

ческого плана. Когда же это происходит, мы зачастую прячем голову в песок, мы не мо-

жем представить себе, что мир настолько жесток, что лишил всякого смысла постро-

енные нами планы. А подняв голову снова, мы замечаем, что, пока мы слепо держались 

установленного плана, мир вокруг изменился, и нас еще больше пугает то, что мы ви-

дим. Теперь нам придется нагонять упущенное время и поневоле совершить необходи-

мые изменения.

Нам будет тяжело, говорим мы себе, но, как только мы совершим изменение, как 

только мы достигнем пункта Б, все опять будет прекрасно. Нам нужно обновить орга-

низацию, как обновляют машину, переставить людей с места на место, чтобы они со-

ответствовали новому чертежу. Но люди, что неудивительно, сопротивляются, когда 

их переставляют с места на место. Чтобы сломить сопротивление, организации часто 

вынуждены играть на страхах, рассказывать пугающие истории о том, как враждеб-

ный, полный конкурентов мир вокруг угрожает нашему существованию и что ждет 

нас, если ничего не изменится.

269

Внимание к эволюционной цели организации

В мире, где организации управляются сами собой, где они живые системы, нет 

необходимости вызывать в них перемены внешним воздействием. Живые организмы 

обладают внутренней способностью ощущать изменения в окружающей среде и адап-

тироваться к ним изнутри. В лесу нет деревьев-боссов, планирующих и диктующих 

остальным, что делать, если не хватает дождей или весна пришла рано. Вся экосистема 

реагирует на изменения мгновенно и разнообразно. Точно так же относятся к измене-

ниям в Бирюзовых организациях. Людям дана свобода действовать так, как они счита-

ют нужным, они не коробки, сложенные в статичную пирамиду, не заперты в границах 

должностных инструкций, не связаны цепочками отчетности, не отделены барьерами 

функциональных подразделений. Люди способны творчески реагировать на  удиви-

тельную способность жизни сложно и нелинейно раскрываться на наших глазах. Из-

менения в организации исходно заданы, они происходят естественно, повсеместно, не-

прерывно и по большей части без всякого труда и усилий.

Если в вашей организации начнут использовать Бирюзовые процессы, ее способ-

ность иметь дело с изменениями покажет, как далеко вы зашли на этом пути. Если пе-

ремены все еще требуют внимания, если это предмет обсуждения, смотрите на это как 

на повод расспросить коллег: Где именно мы цепляемся за машинную парадигму? Как 

нам помочь нашей организации полностью выразить себя в качестве живой системы?

Клиенты, поставщики и информационные потоки

Когда организация всерьез относится к заявленной цели существования, мы не можем 

ограничить ее круг интересов ее собственными рамками. Он естественным образом 

включает в себя поставщиков и клиентов, присоединяющихся к организации на пол-

ном приключений пути к заявленной цели.

Patagonia, например, работает только с поставщиками одежды, придерживающи-

мися экологически безупречных стандартов производства. RHD отдает предпочте-

ние поставщикам, поддерживающим высокие стандарты профессиональной этики 

в общении с сотрудниками. Поставщики выбираются не только по цене и качеству, 

но и по тому, насколько совпадают с эволюционной целью организации.

Бирюзовые организации часто стремятся вовлечь в осознание собственной цели 

своих клиентов. Выше мы обсуждали, что Patagonia, например, обращается к своим по-

купателям с призывом увеличивать срок службы одежды, чинить ее, использовать по-

вторно, отправлять на переработку. Специальный «комитет по измам» (ism committee) 

в RHD учит иметь дело с открытыми и скрытыми формами расизма, сексизма и про-

чих «измов», причем не только у коллег. Они обучают социальным навыкам и неко-

торых клиентов, живущих в домах и убежищах. Только включив клиентов в процесс 

270

Глава 2.6

достижения собственной эволюционной цели, организация может в полной мере сле-

довать призванию — помочь людям зажить самостоятельной и достойной жизнью.

Выход за границы организации, подключение поставщиков и клиентов не всегда 

легко дается. Это требует публичного и ясного заявления о намерениях, полной откры-

тости в том, какие положения защищает организация, во что она верит, чего требует 

от поставщиков и клиентов. Не каждому поставщику нравится тщательная проверка 

со стороны, активное провозглашение своей позиции отпугивает клиентов. Но наибо-

лее трудно другое: когда цель высока, невозможно быть открытым для посторонних 

и при этом скрывать, каким образом организация преследует свои высокие цели. Часто 

мы секретничаем не только потому, что боимся конкурентов, а еще и потому, что по-

просту чувствуем себя неловко, открывая свои внутренние дела придирчивому взгляду 

извне. Но, если цель наша осмысленна и эволюционна, мы выиграем гораздо больше, 

доверившись внешнему миру. Он может помочь нам как отзывами, так и собственным 

опытом. Patagonia пошла по этому пути с помощью программы «Хроника наших следов 

на земле» (The Footprint Chronicles), призванной обеспечить полную открытость всей 

цепочки поставок компании. Кейси Шиэн, нынешний CEO Patagonia, рассказывает, че-

рез что пришлось пройти компании, и о неожиданных последствиях инициативы:

«Примерно четыре года назад мы взяли за основу то, что традиционно называется 

отчетом о социальной ответственности корпорации, и выложили все это онлайн под 

названием “Хроника наших следов на земле”. <…> Мы просто установили на фаб-
риках камеры, диктофоны и фотоаппараты, объяснив, что хотим показать клиентам, 
как все делается, в каких условиях, как влияет наша транспортировка и водопотреб-
ление на общий выброс углекислого газа в атмосферу. “Хроника” рассказывала, что 

хорошо, что плохо, в том числе о самых неприглядных сторонах того, что мы делаем. 

Сейчас отслеживаются около 40 стилей нашей продукции, дающих представление 
о производстве сотен стилей нашего ежегодного сезонного товара.

Фабрики сначала, как и любой из нас на их месте, сомневались, стоит ли идти 

на такую полную открытость. Однако <…> случилось вот что: наши клиенты — био-
логи, специалисты по вопросам эффективности производства — стали писать нам 
на электронную почту и подавать идеи насчет того, как сделать лучше и в области 
производства, и в области транспортировки готовой одежды. Это был потрясающий 

обмен мнениями, и он сразу позволил понять, насколько интерактивна сеть и на-
сколько быстро там приходит отклик. Мы многому научились. Это был совершенно 

новый  подход  к  открытости,  не  похожий  ни  на  что  прежде  известное.  “Боже,  нет, 
я не могу говорить о том, как я веду бизнес, я не могу выносить сор из избы. Вдруг 
кто-нибудь мне навредит или обидится на меня?” Но чем более мы честны, открыты