Файл: Открывая организацию будущего.pdf

256

Глава 2.6

ответственность за  реализацию этого представления: тут  же, на  месте возникают 

проектные команды, соединенные интересами, умениями, талантами людей. Страте-

гия перестает быть достоянием нескольких умов на самом верху организации, а от-

ветственность больше не мандат, выданный нескольким руководителям программы. 

Мобилизуется вся организация, чтобы уловить зов будущего и помочь будущему раз-

вернуться перед нами (в главе 3.3 дан для иллюстрации краткий итог двухдневного 

совещания в рамках «Позитивного подхода к изменениям», см. с. 346).

В Heiligenfeld регулярно используют совещания в больших группах, чтобы уло-

вить зов будущего. На одной из таких сессий родилась идея привнести холистический 

подход организации к лечению психически больных в семьи с детьми и подростками. 

Разве не прекрасно лечить пациентов вместе с ближайшими членами семей способами, 

которые особенно внимательно и уважительно учитывают семейные связи? Год спустя 

открылась клиника в Вальдмюнхене, новая психиатрическая больница, специализи-

рующаяся на семейной терапии.

Есть, конечно, одно условие: лидеры организации должны хотеть передать свою 

власть группе. С началом процесса их голос приобретает тот же вес, что и голос лю-

бого другого, не более того. Лидеры больше не могут контролировать процесс или вы-

водить результат в определенном направлении. Они должны доверять коллективному 

восприятию группы и верить, что она достигнет лучших результатов, чем могли бы 

достичь сами лидеры. От руководства требуется немалая скромность, отвага и доверие, 

чтобы вот так передать свою власть. Очень немногие лидеры крупных современных 

организаций готовы пойти этим путем. Стратегия управления сверху вниз на сегодня-

шний день представляется безопасным выбором для менеджеров, стремящихся дер-

жать все под контролем (несмотря на очевидные свидетельства как из практического 

опыта, так и из научных исследований, говорящие, что проекты больших изменений 

в организации, направляемые сверху, часто терпят неудачи).

Стимулы извне

Многие люди убедились на собственном опыте: когда они следуют своему призванию, 

жизнь словно по заказу предлагает им нужные возможности в самое подходящее вре-

мя. То же верно и в масштабе организации. Когда компания имеет ясные представ-

ления о цели своей деятельности и существования, внешний мир начинает стучать 

в двери и предлагать возможности. Иногда кажется, что не только люди внутри орга-

низации ощущают, куда ей двигаться, то же чувствуют и люди извне.

Когда у компании есть ясное представление о цели своей деятельности 

и своего существования, внешний мир начинает стучать в двери 

и предлагать новые возможности.

257

Внимание к эволюционной цели организации

Buurtzorg — прекрасный тому пример. Люди самых разнообразных занятий связы-

ваются с Йосом де Блоком и другими сотрудниками, чтобы совместно обсудить идеи, 

куда можно двинуться дальше. Де Блок и его коллеги принимают приглашения и вни-

мательно выслушивают предложения. Если обсуждение звучит многообещающе, они 

ставят эксперимент, чтобы посмотреть, что из этого выйдет. Нет никаких комитетов, 

никаких поэтапных процессов с точками контроля (stage-gate process), никаких состав-

лений бюджета. Все на самом деле очень просто: из обсуждения вырастает дальнейшее. 

То, что должно произойти, произойдет.

В Buurtzorg, например, обращаются медсестры и медбратья, а также администра-

тивные медицинские работники из многих европейских и не только европейских стран. 

Одна из команд начала ухаживать таким образом за пациентами в Швеции в 2012 г., есть 

серьезный интерес к опыту компании в США, Швейцарии, Бельгии, Англии, Шотландии, 

Канаде, Японии, Китае и Корее, где тоже организуются такие же команды. От Buurtzorg 

в Нидерландах требуется не слишком много усилий: всего лишь принять участие в не-

скольких встречах, выслушать, ощутить и понять, выйдет ли что-то из этого начинания, 

и обеспечить поддержку тем, кто хочет начать работу в командах Buurtzorg за границей.

Buurtzorg организовал также подразделение под названием «Услуги по соседству» 

(Buurtdienst), помогающее пациентам, например, с болезнью Альцгеймера делать рабо-

ту по дому. Buurtdienst имеют ту же структуру в виде небольших команд, компания 

выросла до  750 сотрудников за  два года. В  Buurtzorg обращались также специали-

сты по работе с молодежью. В 2012 г. появились две первые команды подразделения 

Buurtzorg Jong и начали работу с детьми, лишенными родительского присмотра, и ма-

лолетними преступниками. Команды состоят из  социальных работников, препо-

давателей, медсестер и медбратьев, работающих и с детьми, и с их семьями на дому, 

в содружестве с полицией, школой и участковыми (семейными) врачами. Это также са-

моорганизующиеся команды, и они надеются точно так же преодолеть то, что преодо-

лел Buurtzorg: фрагментацию, разрозненность усилий социальных служб, традиционно 

оказывающих такого рода услуги. Заодно возможно снижение высоких накладных рас-

ходов нынешних поставщиков услуг.

Сейчас исследуется возможность создания подразделения Buurtzorg T, осущест-

вляющего на дому терапию ранних стадий психических заболеваний. Психотерапевты, 

обратившиеся с этим предложением, полагают: такого рода терапия поможет сократить 

число госпитализаций в психиатрические клиники. Buurtzorg также ведет переговоры 

о создании небольших сообществ живущих вместе пожилых людей в качестве альтер-

нативы большим, безликим домам для престарелых. Ведется также разведка в области 

будущего обычных больниц. В погоне за экономией за счет масштаба больницы выросли 

в огромные бюрократические и часто совершенно бездушные учреждения. Не лучше ли 

рассмотреть принципиально иную возможность, например сеть небольших заведений, 

258

Глава 2.6

раскинутую через весь район или город? Во  всех этих случаях Buurtzorg реагирует 

на стимулы извне и старается ощутить, что это должно значить для организации.

Стратегия как естественный процесс

Способ мышления о  цели деятельности в  Бирюзовых организациях переворачива-

ет типичный стратегический процесс с головы на ноги. В традиционных компаниях 

стратегические решения принимаются наверху. Это прерогатива CEO и команды ме-

неджмента (в больших корпорациях у них есть группа поддержки в виде департамен-

та стратегии, директора по стратегии или внешних консультантов). Через регулярные 

промежутки времени стратегический процесс выдает на-гора толстую стопку указаний, 

определяющих новое направление. Планы, а также проекты реформ передаются сверху 

вниз по иерархической пирамиде, часто с намеками на то, что платформа-то наша го-

рит, и хотим мы того или не хотим, а придется прыгать в ледяную воду, иначе…

В Бирюзовых организациях нет процесса определения стратегии. Никто наверху 

не определяет курс, обязательный для остальных. Ни одна из организаций, участвовав-

ших в исследовании, не имела стратегического плана в виде документа, определявшего 

направление ее развития. Вместо этого сотрудники Бирюзовых компаний имели очень 

ясное, разумное понятие о цели деятельности организации и самое общее ощущение 

направления ее движения. Более детальный план не требовался. Он бы сузил всю ши-

роту открывающихся возможностей до границ какого-то заранее предписанного курса.

С эволюционной целью в  качестве путеводного маяка каждый по  отдельности 

и все вместе в организации наделены силой чувства своего призвания. Стратегия вы-

рабатывается естественно, непрерывно, повсеместно, пока люди носятся с  новыми 

идеями и тут же, на месте их осуществляют. Организация эволюционирует, меняет 

формы, расширяется или сжимается в соответствии с процессами, происходящими 

в коллективном разуме. Окружающая организацию действительность — вот главный 

арбитр, а не CEO, совет директоров или специальный комитет. То, что работает, полу-

чает импульс и энергию для развития внутри организации, остальные идеи теряются  

и увядают.

Маркетинг и вывод новых продуктов на рынок

Бизнес достиг невиданных высот в деле классификации клиентов, нарезки их на сег-

менты, перетасовки в  соответствии с  осознанными или неосознанными потребно-

стями, предпочтениями и особенностями покупательского поведения. Товар и бренд 

259

Внимание к эволюционной цели организации

тщательно позиционируются как наиболее привлекательные для определенного по-

требительского сегмента. Постепенно набирая силу, рынок потребительских товаров 

и представленные на нем компании неизбежно должны были начать искусственно со-

здавать новые потребности, зачастую искусно играя на наших тайных страхах и тще-

славии. «Купи это, и ты почувствуешь себя лучше». «Купи это, и другие тебя полюбят». 

«Купи это, и станешь успешным».

Когда я умру и отправлюсь в ад, дьявол сделает меня директором 

по маркетингу в компании по производству сладкой газировки. 

Я буду обязан продавать никому не нужный, абсолютно такой же, как 

у конкурентов, и не имеющий никаких очевидных достоинств продукт. 

И я буду конкурировать с другими продавцами такой же продукции 

в цене, сбыте, рекламе, раскрутке, и это будет для меня подлинный ад.

Ивон Шуинар

Подход в  Бирюзовых организациях к  маркетингу, напротив, почти примити-

вен. В компаниях просто чувствуют, что надо сейчас предложить потребителям. Там 

не  проводят опросов, не  выявляют фокус-групп. Фактически маркетинг сводится 

к следующему: Вот наше предложение, на сегодняшний день это лучшее, что мы можем 

сделать. Надеемся, вам оно понравится. Парадоксальным и странным образом Бирю-

зовые организации настраиваются на нужды потребителя, не вслушиваясь в шум мира 

вокруг (опросы, фокус-группы, сегментирование покупателей), а слушая себя. Каким 

продуктом мы действительно могли бы гордиться? Какого продукта не хватает, что-

бы заполнить реальную потребность мира? Такие вопросы задают себе сотрудники 

Бирюзовых организаций, принимаясь за разработку нового продукта. Процесс этот 

движет не столько аналитика, сколько восприимчивость к красоте и интуиция. Компа-

ния Sounds True могла бы продать гораздо больше книг и записей, если бы размещала 

их в сегменте рынка, предлагающем руководства типа «Три шага к полному счастью». 

Но  такой вариант в  компании даже не  рассматривали: там считают, что подобные 

предложения сбивают людей с толку и мешают, а не помогают им жить.

Этот подход работает не только в мире духовных учений, но и в мире болтов и гаек. 

В 1990 г. Зобриса и несколько его коллег в FAVI захватила следующая идея. Медноли-

тейные заводы всегда работают со сплавами, поскольку чистая медь плохо формуется. 

Каким же образом FAVI удалось сделать невозможное — производить промышленную 

продукцию из стопроцентно чистой меди? Они просто начали экспериментировать. 

Был ли рынок сбыта для этой продукции? В компании понятия не имели, но проводить 

260

Глава 2.6

исследования рынка не собирались. Чистая медь имеет ряд преимуществ, например 

бόльшую электропроводимость по сравнению со сплавами, так что такие эксперимен-

ты не могли быть совершенно бесцельны. Сотрудников FAVI побуждала к действию 

не перспектива открыть новый рынок сбыта. Они были захвачены красотой невозмож-

ного: научиться формовать чистую медь. После двух лет проб и ошибок они добились 

своего. И, как они и предполагали, мир стал стучаться к ним в дверь. Роторы для элек-

тромоторов из чистой меди имеют ряд интересных преимуществ и составляют значи-

тельную часть бизнеса FAVI.

Работая над проблемой, я не думаю о красоте… но когда я заканчиваю, 

то понимаю: если решение некрасиво, то оно и неверно.

Ричард Бакминстер Фуллер

В Конкурентных Оранжевых методах разработки новой продукции доминиру-

ет так называемый левополушарный, логический подход. В  Оранжевой парадигме 

концентрируются на  технических подробностях, поэтапных процессах с  точками 

контроля (stage gates process), себестоимости. В Эволюционных Бирюзовых методах 

приветствуются и правополушарные, интуитивные подходы. С помощью японского 

профессора Содзи Сиба FAVI установили у себя процесс разработки новой продукции, 

со всей очевидностью опирающейся на эмоции, эстетику и интуицию. Как он работа-

ет, иллюстрирует другой эксперимент, поставленный компанией несколькими годами 

позже. Металлурги давно знают об антисептических свойствах меди. Стыдно, — ре-

шили в FAVI, — что такое замечательное свойство никак не используется в медно-

литейной продукции. Специальная команда начала мастерить антимикробное медное 

оборудование для больниц. Прототипы вскоре показали многообещающие результаты, 

но Зобриса беспокоил цвет. Красноватая медь вызывала смутные воспоминания о ста-

рых лечебных заведениях XIX в., так ему показалось. CEO попросил команду разработ-

чиков сделать прототип с каким-нибудь серебристым покрытием, похожим на сияние 

нержавеющей стали современного оборудования. Команда пришла в замешательство: 

просьба не имела смысла. Дополнительный материал покрытия лишал медь ее анти-

септических свойств. Зобрис признавал, что никаких разумных обоснований у него 

нет, это просто требование какого-то глубокого, интуитивного эстетического чутья, 

поэтому, наверное, стоит попробовать. Ему удалось убедить команду. К всеобщему 

удивлению и по все еще не вполне понятным причинам, серебристый сплав покрытия 

не только сохранил антисептические свойства меди, но даже усилил их. Для FAVI от-

крылся новый рынок.