Файл: Открывая организацию будущего.pdf

356

Глава 3.4

включив в себя две трети патронажных медсестер и медбратьев страны. В области, где, 

казалось, существовала стабильная рыночная конкуренция, медработники буквально 

бросали традиционных поставщиков этих услуг, чтобы присоединиться к Buurtzorg. 

(И тенденция эта не меняется: на момент написания книги Buurtzorg ежемесячно по-

лучала до 400 заявлений от медработников, которые, не колеблясь, покидали корабль 

традиционных медицинских услуг.)

Финансовые успехи Buurtzorg также фантастически хороши. В  2012 г. излишек 

средств Buurtzorg (который можно было бы назвать прибылью, не будь Buurtzorg не-

коммерческой организацией) составил примерно 7% от доходов. Это потрясает, по-

скольку взрывной рост обходится дорого: каждая новая команда медсестер и медбрать-

ев обходится организации в €50 тысяч, пока не достигнет уровня самоокупаемости. 

Если же принять во внимание результаты только опытных команд, то прибыль будет 

измеряться двузначным числом, главным образом благодаря низким накладным рас-

ходам и высокой производительности. Когда рост замедляется, эта некоммерческая ор-

ганизация оказывается очень «прибыльной», располагая средствами для того, чтобы 

осваивать и другие области здравоохранения.

С точки зрения Buurtzorg, по-настоящему имеет значение только качество меди-

цинского обслуживания. Рост и значительные цифры прибыли важны лишь постольку, 

поскольку помогают организации помочь большему количеству людей. Медицинские 

результаты предоставляемого Buurtzorg обслуживания впечатляют.

В главе 2.2 упомянуты некоторые из этих результатов, согласно исследованиям 

Ernst & Young.

—

Поскольку Buurtzorg помогает клиентам стать по возможности независимыми, 

компании требуется в среднем на 40% меньше часов медицинского обслужива-

ния на одного клиента по сравнению с другими патронажными организация-

ми (что звучит особенно забавно, если учесть, что другие организации по уходу 

за больными вынуждены рассчитывать время применения своего «продукта» 

с точностью до минуты, а сотрудники Buurtzorg имеют возможность выпить 

кофе и поговорить со своими пациентами, их семьями и соседями).

—

Пациенты Buurtzorg остаются на попечении медработников лишь половину обыч-

ного среднего времени.

—

Количество госпитализаций сокращается на одну треть, а если пациента до-

ставляют в больницу, он остается там меньше обычного среднего времени.

—

Экономия для социального страхования значительна. Ernst & Young удостове-

ряют, что она составит немногим меньше €2 миллиардов, если все организации, 

оказывающие медицинскую помощь на дому, перейдут на систему Buurtzorg. 

357

Результаты

Применительно к  США это составило  бы $49 миллиардов. Совсем неплохо, 

учитывая, что уход на дому — лишь часть затрат на медицинское обслужива-

ние. А если по той же системе будут работать и больницы?

Согласно опросам, клиенты и доктора оценивают услуги, оказываемые Buurtzorg, 

значительно выше услуг, оказываемых другими патронажными организациями

2

. Мед-

сестры и медбратья ухода тоже без ума от своей организации. В 2012 г. Buurtzorg второй 

раз завоевала титул «Лучший работодатель года» в масштабах Нидерландов. Каждый 

раз, когда пациент и ухаживающий за ним медик вступают в отношения, продолжаю-

щие вечное человеческое милосердие, происходит маленькое чудо. Buurtzorg нашла 

способ совершать это чудо день за днем в огромных размерах.

Слишком многое из того, что мы называем менеджментом, 

представляет собой помехи, которые мешают людям работать.

Питер Друкер

FAVI, французское меднолитейное предприятие, в начале своего перехода к Эво-

люционным Бирюзовым принципам работы в 1980-х гг. насчитывало 80 сотрудников. 

С тех пор компания весьма преуспела в реализации своей главной цели — создания 

рабочих мест в промышленности для малообеспеченного региона на северо-восто-

ке Франции. Все европейские конкуренты FAVI перенесли свое производство в Ки-

тай. Однако компания не только пошла против течения, но даже разрослась и сего-

дня насчитывает 500 сотрудников. Ее финансовые успехи также удивительны. FAVI 

работают в беспощадном автомобильном бизнесе, где конкурируют с китайскими 

поставщиками запчастей. Тем не менее компания совершает настоящий подвиг, по-

скольку платит своим сотрудникам зарплату значительно выше средней (в обычный 

год рабочие получают часть прибыли, составляющей 17 или 18 их месячных зарплат), 

и до сих пор имеет из года в год за вычетом налогов прибыль от 5 до 7%. Кроме того, 

компания демонстрирует необыкновенную устойчивость в периоды экономического  

спада.

Когда в 2008 г. разразился финансовый кризис, приведший к упадку экономики, 

в 2009 г. выручка компании снизилась на целых 30%. Верная своему стилю работы, 

компания отказалась от увольнений и по-прежнему умудрялась достигать до 3,3% рен-

табельности по чистой прибыли даже в разгар кризиса. В 2012 г. спрос на ее продукцию 

снова упал, на этот раз на 22%, и все же FAVI закончили этот год с 12% рентабельности 

продаж по денежному потоку.

358

Глава 3.4

Эго — невидимая черта в вашем отчете о прибылях и убытках.

Д. Маркум, С. Смит

Еще одно возможное измерение для успеха: FAVI славится среди клиентов безу п-

речным качеством продукции и надежностью. С середины 1980-х гг. она ни разу не за-

поздала с доставкой готовой продукции. Несколько лет назад произошел случай, пока-

завший, как гордятся этим рабочие. Однажды из-за технического сбоя выяснилось, что 

с учетом времени нахождения грузовика в пути изготовленные одной из команд FAVI 

детали прибудут к заказчику на несколько часов позже назначенного времени. Команда 

наняла вертолет, чтобы доставить детали вовремя. Через несколько часов удивленный 

клиент, глядя на садящийся в его владениях вертолет, позвонил Жану-Франсуа Зобри-

су, CEO FAVI, чтобы сказать, что у них на складе пока есть детали и вертолет, право же, 

не нужен. Зобрис согласился, что вертолет, пожалуй, выглядит несколько экстрава-

гантной тратой, но таково было решение членов команды, все дело в их гордости и пре-

данности своей работе. Так что оно того стоило.

Столь  же подробное освещение достижений остальных компаний, описанных 

в этом исследовании, займет слишком много времени и в конце концов станет просто 

излишним и утомительным. Но то, что верно для Buurtzorg и FAVI, верно и для всех 

остальных организаций, точно так же можно описать компании RHD, Sun Hydraulics, 

Heiligenfeld, Morning Star и т. д. Создается впечатление, что им дан полный карт-бланш, 

они успевают везде. Сотрудники процветают в благоприятном человеческом окруже-

нии, им платят зарплаты выше средних, эти компании растут год от года и получают 

выдающуюся прибыль, они сопротивляются экономическим спадам, хотя принципи-

ально не увольняют сотрудников, и, что, вероятно, наиболее важно, они позволяют 

благородным идеям осуществиться в этом мире.

Здесь кроется потрясающий парадокс, который я хотел бы особо подчеркнуть. Эти 

компании приносят высокие прибыли, несмотря на то что, по крайней мере с Оранже-

вой точки зрения, совершенно не думают о прибылях. Напоминаю, что в этих компа-

ниях не разрабатывают детальных бюджетов, не сравнивают бюджетные показатели 

с реальными цифрами в конце месяца, не устанавливают планов продаж, сотрудники 

там могут свободно тратить деньги на то, что считают нужным, без утверждения свер-

ху. Там сосредотачиваются на том, что должно быть сделано, не на доходности и тем 

не менее в результате получают невероятные прибыли. Возьмем компанию Morning 

Star. Переработка томатов — бизнес с традиционно низкой рентабельностью. И все же 

компания настолько прибыльна, что финансировала свой рост с  одного грузовика 

до крупнейшего переработчика томатов в мире исключительно за счет собственных 

денежных потоков и банковских ссуд, без сторонних капиталовложений. Организация 

359

Результаты

Heiligenfeld сходным образом профинансировала свой рост в целую сеть психиатриче-

ских лечебниц исключительно за счет собственных прибылей. Прибыль до налогооб-

ложения компании Sun Hydraulics составляет от 32 до 39%, а чистая прибыль — от 13 

до 18%. Такая прибыль чаще ассоциируется с IT-фирмой, чем с производственной.

Все это всего лишь примеры из жизни, их нельзя считать значимыми статисти-

чески. Но они показывают при отсутствии обоснованного сомнения, что Бирюзовые 

организации могут достигать результатов, как минимум сопоставимых с результата-

ми лучших традиционно управляемых организаций. Лидер, вместе со своей органи-

зацией начинающий движение к Бирюзовой стадии развития, не идет на глупый риск, 

как уверяют некоторые. Напротив, есть все основания утверждать обратное: перейдя 

к Бирюзовым формам и методам, лидеры могут претендовать на достижения, иначе 

практически неосуществимые. Могут ли эти открытия продвинуть нас к более ста-

бильному будущему в масштабах общества в целом, разумеется, станет видно только 

со временем.

Двигатели рекордной производительности

Чем можно объяснить эффектные результаты новаторских организаций, описанных 

в этой книге? К объяснению можно подойти с разных сторон. Мы можем, конечно, 

указать на три главных открытия Бирюзовых организаций: 1) власть многократно уси-

ливается, когда властью наделен каждый, не только несколько человек на самом верху 

(самоуправление); 2) власть используется более мудро, если люди отдают себя работе 

целиком (целостность); 3) все встает на свои места, когда люди соотносят данную им 

власть и мудрость с жизненной силой самой организации (эволюционная цель).

Еще один подход к вопросу состоит в использовании терминов энергии, поскольку 

все в жизни в конечном итоге сводится к ней. Переход к Эволюционным Бирюзовым 

структурам, внутренним процессам, культуре освобождает огромную энергию, прежде 

запертую, недоступную. С переходом к Бирюзовым методам появляется возможность 

направить эту энергию ясно и осознанно в сторону получения более продуктивного 

результата. Эта точка зрения может помочь нам сформулировать некоторые конкрет-

ные двигатели производительности, объясняющие эффективность новаторских орга-

низаций.

Высвобождение прежде недоступной энергии

—

Через стремление к эволюционной цели. Индивидуальная энергия растет, когда 

люди отождествляют себя с целью большей, чем они сами.

360

Глава 3.4

—

Через распределение власти. Самоуправление создает огромную мотивацию 

и энергию. Мы перестаем работать на босса и начинаем работать в соответ-

ствии с собственными внутренними стандартами, а они обычно гораздо выше.

—

Через обучение. Самоуправление дает дополнительную возможность в виде не-

прерывного обучения. Определение обучения расширяется и включает в себя 

не только умения и навыки, но все беспредельное пространство внутреннего 

развития и личностного роста.

—

Через лучшее использование таланта. Людям больше не навязываются для вос-

хождения по карьерной лестнице обязанности менеджеров, возможно, не со-

ответствующие их талантам. Текучее перераспределение обязанностей (вместо 

установленных должностей) также позволяет лучше соотнести свои таланты 

с выполняемыми обязанностями.

—

Меньше энергии уходит на то, чтобы поддерживать свое эго. Меньше времени 

и энергии уходит на то, чтобы угождать боссу, отталкивать локтями соперни-

ков в продвижении по службе, защищать свой отдел от других отделов, бороть-

ся за сферы влияния, стараться поступать и выглядеть как положено, перекла-

дывать проблемы на других и т. д.

—

Меньше энергии тратится на проверки соответствия. Удивительное стрем-

ление боссов и центрального аппарата к политическим играм порождает по-

жирающие время и ресурсы механизмы контроля и требования к отчетности, 

практически полностью исчезающие с введением самоуправления.

—

Меньше энергии тратится на собрания. В пирамидальных структурах собра-

ния требуется проводить на каждом уровне иерархии, чтобы комплектовать, 

фильтровать и передавать информацию, движущуюся вверх-вниз по цепочке 

принятия решений. В самоуправляющихся структурах необходимость в таких 

собраниях практически полностью отпадает.

Освоение и направление энергии с большей точностью и смыслом

—

Через лучшее ощущение ситуации. При самоуправлении каждый коллега чув-

ствует, что происходит вокруг него, и действует на основании этого знания. 

Информация не  теряется, не  фильтруется, поднимаясь вверх по  уровням 

иерархии, прежде чем достигнуть принимающего решение.

—

Через лучшие решения. С  помощью внутреннего консультирования нуж-

ные люди принимают решения на нужном уровне, используя вклад важных 

для принятия решения и обладающих нужными знаниями коллег. Решения