Файл: Открывая организацию будущего.pdf

351

Перестройка существующей организации 

Глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы 

с высокой целью служения всему миру. Поэтому процессы, ставящие 

в центр принятия решений высокую цель, скорее всего, будут 

восприняты от всей души, какими бы необычными они поначалу 

ни казались.

Вслушайтесь и поймите, какие пути кажутся вам наиболее приемлемыми. Может 

быть, это собрание, где все просто слушают в молчании и ждут, когда что-то проявит-

ся. Или же можно использовать специальные методики, например «Теорию U-пото-

ка» (Theory U) или «Позитивный подход к изменениям» (Appreciative Inquiry), чтобы 

подвести вас шаг за шагом к раскрытию творческого импульса организации. Возмож-

но, ответ всплывет на поверхность во время одной из таких сессий. Или это окажет-

ся путешествие длиной в полгода-год или даже дольше, пока цель не предстанет перед 

вами совершенно ясно. Чем больше людей присоединятся к вам в этом путешествии, 

тем больше ушей будут слушать. А коллеги, причастные к такому слушанию, ощутят 

личную связь с целью существования организации. Она будет постепенно проявляться, 

а они возглавят движение к этой цели.

Когда вы почувствуете, что поняли, к чему призывает цель и смысл существова-

ния организации, следующей трудной задачей станет ввести ее в ежедневные разгово-

ры, в информацию, необходимую для принятия решений. Как лидер организации, вы 

можете сыграть свою роль, говоря о смысле существования организации снова и сно-

ва, в каждодневных беседах, в письмах, на собраниях. Делитесь с коллегами, почему 

это важно лично для вас. Спрашивайте, что это означает для них. Когда сотрудники 

обсуждают важное решение, отсылайте их к главной цели организации. Можно пред-

ложить использовать на собраниях пустой стул. Можно помочь сменить тему обсужде-

ния, уйти от конкуренции, доли рынка, роста и прибыли (там, где речь идет о дости-

жении эволюционной цели, не существует конкуренции, а рост и прибыль — не цели, 

в конечном итоге, они лишь отмечают ваше коллективное движение по направлению 

к цели). Вы можете использовать существующие или новые информационные каналы: 

посты в блогах, внутреннюю рассылку, плакаты в помещениях для совещаний, пригла-

шение клиентов, чтобы они тоже поделились своими историями на общих собраниях. 

Вы можете выступить с инициативой (или, что лучше, предложить кому-нибудь еще 

взять это на себя) ввести обсуждение главной цели существования организации в про-

цесс приема на работу новых сотрудников, процессы адаптации новых сотрудников 

и ежегодную оценку результатов деятельности.

Когда понятие о цели организации укоренится, когда она будет отзываться в ду-

шах ваших коллег и  станет частью обычных ежедневных разговоров, вы можете 

предложить некоторые более значительные изменения, описанные в главе 2.4, напри-

мер пересмотр маркетинговых процессов и процессов разработки продукта. Если вы 

уже перешли к самоуправлению, вы можете также переключиться с принципа пред-

видеть изменения и контролировать ситуацию на принцип ощущать и реагировать, 

избавиться от постановки плановых целей и уменьшить бюджетирование и планиро-

вание до необходимого минимума.

Среди необходимых практик, связанных с тремя главными открытиями Бирюзо-

вой стадии развития сознания, процессы, связанные с целью и смыслом существова-

ния организации, по всей вероятности, легче всего будут восприняты вашими кол-

легами. Вначале идея, что компания обладает собственным творческим импульсом 

и ощущением направления развития, покажется слишком новой и потребует времени 

для усвоения. Но глубоко внутри каждому из нас хочется исполненной смысла работы 

с высокой целью, поэтому большинство людей, скорее всего, от души разделят ваши 

идеи.

Надеюсь, эта глава дала некоторую пищу для размышления по поводу движения 

организации к Эволюционным Бирюзовым методам работы. Опыт таких компаний, 

как FAVI, AES и Holacracy, показывает, что на практике едва ли можно перейти к Бирю-

зовым принципам прямым, организованным порядком. Это будет происходить посте-

пенно, снова и снова, временами трудно, но всегда захватывающе.

И еще одно предложение. Если главную роль в трансформации организации играе-

те вы сами, постарайтесь быть максимально внимательны к впечатлению, которое про-

изводите. Что воспримут остальные, сознательно или бессознательно? Какие страхи, 

какие стремления и желания руководят вами? Предусмотрите, чтобы кто-нибудь, из-

вне или изнутри организации, смог стать вашим зеркалом и помог отслеживать ваши 

действия. Чем более доверчивым, открытым, любящим и заботливым и одновременно 

чистым помыслами и преданным идее вы предстанете, тем легче пройдет переход орга-

низации на новую стадию развития.

Это еще один поразительный урок от FAVI, AES, Holacracy и других Бирюзовых 

организаций: если CEO действительно хочет такого перехода и создает правильное впе-

чатление о себе, переход обязательно произойдет. Поначалу может существовать не-

приятие структур и процессов самоуправления, особенно среди менеджеров высшего 

и среднего звена. Но ожидайте и того, что большинство сотрудников, если они пони-

мают намерения главы организации и доверяют им, охотно воспользуются уникальной 

возможностью принять участие в рождении заново своей организации.

353

Результаты

Глава 3.4

результаты

Идеология лидерства и менеджмента, лежащая сегодня 

в основе крупных человеческих объединений, так же огра-

ничивает успех организаций, как идеология феодализма 

ограничивала экономический успех в XVI и XVII вв.

Гэри Хэмел

Пингвины — странные и забавные существа. Лапы у них слишком коротки для удобно-

го передвижения, они не столько ходят, сколько семенят, тело переваливается из сторо-

ны в сторону, то на одну ногу, то на другую, крылья машут, чтобы удержать равновесие. 

Вполне простительно удивиться, как это эволюция могла создать таких неуклюжих 

тварей. Но когда пингвины прыгают в воду, начинается совсем другая история. Они 

необыкновенно одаренные пловцы, под водой они быстры, подвижны, оживленны, 

они могут проплыть более 4000 миль на  энергии, эквивалентной галлону бензина  

(2000 километра на литр). Ни одна человеческая машина не может сравниться с пин-

гвином в плане эффективности.

Пингвин  — подходящая метафора, чтобы отразить силу контекста. Окружаю-

щая среда определяет, насколько мы можем проявить наш внутренний потенциал. 

Каждый раз, когда человечество переходит на  новую ступень сознания, появляет-

ся новая модель организации, сначала Красная, потом Янтарная, Оранжевая и Зеле-

ная, позволяющая еще больше развернуться нашим талантам и нашему потенциалу. 

Сегодня мы снова стоим на перепутье. Несмотря на невиданное прежде процветание 

и продолжительность жизни, которые принесли нам за последние сто лет современ-

ные организации, у меня есть ощущение, что в этих организациях люди по-прежне-

му лишь семенят, как пингвины на суше. Наши таланты и возможности сковываются 

множеством зол корпоративной жизни: интригами, борьбой за влияние, бюрократией, 

барьерами между подразделениями, разрывами в информационных сетях, неприяти-

ем перемен и т. д. Новаторские организации, описанные в этом исследовании, показы-

вают, что в ином контексте работа может ощущаться как стремительный поток, быть 

354

Глава 3.4

исполненной радости, не требовать почти никаких усилий, как движение пингвина 

в воде.

В прошлом каждый переход к новой модели приносил качественный скачок в ре-

зультатах деятельности организации. Происходит ли то же самое на Бирюзовой ста-

дии? Могут ли Бирюзовые организации плавать быстрее и дальше, чем действующие 

по правилам Янтарной, Оранжевой или Зеленой парадигмы?

Прежде чем мы попытаемся ответить на этот вопрос, остановимся и рассмотрим, 

откуда он взялся. В каком-то смысле вопрос этот порожден более Оранжевой, чем Би-

рюзовой парадигмой. Большинство книг по бизнесу сегодня обещают, что помогут 

своим читателям достичь еще бόльших успехов («Секретные рецепты увеличения ва-

шего дохода, прибыли и доли рынка!»). Это книга, вероятно, тоже расходилась бы луч-

ше, если бы такое заявление было ее главной идеей, а не появилось лишь здесь, на по-

следних страницах. Вспомните, о чем говорилось в главе 1.2: на всех стадиях развития, 

предшествующих Бирюзовой, людьми движут внешние мотивации. В Оранжевой па-

радигме успех измеряется деньгами, прибылью, статусом.

На Бирюзовой стадии развития люди переключаются на  внутреннюю мотива-

цию, они делают то, что ощущают правильным согласно своим внутренним ценностям 

и убеждениям. Это подтвердили мои беседы с основателями и CEO новаторских орга-

низаций, описанных в этой книге: они экспериментировали с новыми методами управ-

ления не в надежде достичь большего успеха. Движущая сила, заставившая их изобре-

сти новую организационную модель, коренилась во внутренней потребности создать 

что-то иное, работать в приятном окружении, действовать в соответствии со своим 

видением мира. Традиционный способ управления организациями для них попросту 

не имел смысла. Он входил в противоречие с их ценностями, глубоко укоренившимися 

представлениями о цели работы и о том, как люди должны относиться друг к другу. 

Делать деньги для себя или для организации никогда не было для них главным моти-

вом. С высоты прошедших лет, однако, они все признают, что изобретенные ими новые 

модели оказались гораздо более продуктивными, чем традиционные. Это, разумеется, 

не означает, что эффективность работы в Бирюзовой парадигме не имеет никакого зна-

чения, она просто имеет другое значение. Когда мы преследуем цель, имеющую, как 

нам кажется, огромный смысл, мы, естественно, хотим работать эффективно! С этой 

точки зрения, основанной на  достижении высокой цели, естественный вопрос, мо-

гут ли Бирюзовые организации продемонстрировать новый скачок в смысле достигае-

мых результатов, становится очень интересным.

Есть еще две причины, по которым этот вопрос имеет особое значение. Прежде 

всего, лидеры, решившие основать Бирюзовые организации по всему миру, когда Би-

рюзовая стадия развития сознания еще только начинает проявляться, встречают силь-

ное встречное сопротивление. Им снова и  снова повторяют до  тошноты знакомые 

355

Результаты

аргументы, что такой выбор чересчур рискован или даже откровенно глуп. Уверения, 

будто другие новаторские организации такого типа работают хорошо (и даже превос-

ходно), несколько успокаивают возмущенные умы и настраивают более благожелатель-

но к Бирюзовому опыту. Если мы посмотрим на вопрос не с точки зрения существова-

ния одной организации, но с точки зрения общества в целом, то вопрос эффективности 

становится самым насущным. Эйнштейн сказал, что проблема не может быть решена 

на том же уровне сознания, который ее породил. Если это верно, тогда мы не можем 

справиться с надвигающимися кризисами, вызванными модернизацией (глобальное 

потепление, перенаселение, истощение природных ресурсов, крах экосистемы), рас-

полагая только организациями, сформированными современным уровнем сознания. 

Наша главная надежда на стабильное будущее опирается на предположение: в нашем 

распоряжении окажутся более мощные инструменты для решения грандиозных про-

блем современности.

Примеры из жизни

Исследования, проведенные для этой книги, не дают возможности (в терминах ста-

тистики) утверждать или отрицать, что Бирюзовые организации означают еще один 

скачок в эффективности человеческой деятельности. Такие заявления всегда чреваты 

всякими методологическими осложнениями: Кого вы избрали в качестве Бирюзовых 

организаций? Кто был в контрольной группе? Как можно не учитывать все прочие эле-

менты, помимо организационной модели (стратегии, технологии, рыночные условия, 

талант, удача и т. д.)? И самое главное: Как вы определяете успех? Рентабельность, 

доля рынка или повышение цены акций? Эти параметры измеряются просто, но, с Бирю-

зовой точки зрения, они не слишком важны. С Бирюзовой точки зрения, интерес пред-

ставляет вот что: До какой степени достижения организации воплощают в жизнь ее 

главную цель? Такая переменная едва ли может быть сведена к одному простому и по-

нятному числу.

Боюсь, что академические рамки для этого вопроса установить чисто практически 

настолько сложно, что любые притязания на академичность окажутся в лучшем случае 

сомнительны. Нам придется довериться примерам из жизни и личному опыту. Размер 

выборки в десяток организаций не позволяет нам сделать какие-то радикальные за-

ключения, однако дает нам значимое количество примеров того, каких удивительных 

результатов способны достичь Бирюзовые организации

1

. Первая компания, которую 

мы обсуждали, это Buurtzorg, нидерландская патронажная медицинская организация. 

Вернемся к ней. Одна из наиболее потрясающих ее черт — мощный рост. Организация 

расширилась от команды из 10 сотрудников в 2006 г. до 7000 человек в середине 2013 г.,