Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4401
Скачиваний: 25
9
Я считаю, что мы слишком переоцениваем значение
лидерства. Не то чтобы оно не было важно, но мы от-
носимся к нему так, как будто кроме него ничего нет.
Вот почему я вбросил слово «общинство» (community-
ship). Такого слова нет, но это продолжение такого ряда
как гражданство, лидерство, теперь «общинство». И
организации не состоят из одного лидера и отдельных
индивидуальностей.
С другой стороны, по мере развития организаций…
Вы знаете, James March из Stanford University опублико-
вал работу, в которой он различает «эксплуататоров»
от «первооткрывателей», как он их называет. Новые
компании всегда начинают как первооткрыватели,
практически всегда, поскольку они должны проложить
себе дорогу, должны занять свою нишу, где они могут
функционировать. Поэтому им надо быть первооткры-
вателями. Им надо открыть что-то новое. Но по мере
того как они становятся успешнее и вырастают, они
превращаются в «эксплуататоров». Это видно и на при-
мере Microsoft, начинает проявляться у Google, который
был настоящим «первооткрывателем». Есть множество
примеров подобного рода.
Так что по мере того, как такие компании растут,
они начинают использовать свои связи с правитель-
ством, начинают покупать своих конкурентов, чтобы
им не приходилось сильно конкурировать. В то время
как с точки зрения общества от этих компаний требу-
ется совершенно другое.
— Вы затронули очень интересный вопрос, поскольку,
как Вы сказали, причины для перемен могут быть об-
условлены внешними факторами, падение продаж или
10
что-то в этом духе, а могут быть и внутренними, как
например, если компания просто не очень хорошее место
для работы.
— Да, гнилое место.
— Да. Но если внешние факторы могут быть легко уч-
тены, как лидерам измерить внутренние?
— Вы собираетесь опубликовать это интервью. Если
Вы сможете найти способ измерить ценность интервью
для Ваших читателей, тогда… Измерение
—
проблема,
а не решение. Слишком много важных вещей в жизни не
поддаются измерению. Обучение самый лучший тому
пример. Нельзя измерить то, что кто-то изучил. Никто
не может. Никто не сможет измерить, что он думает, он
изучил. Можно спросить, насколько люди были счаст-
ливы в процессе обучения, но это нельзя измерить. По-
этому когда вы измеряете, всегда оказывается, что из-
меряются вещи, которые в большинстве своем эконо-
мические или количественные, понимаете, это цифры,
нельзя измерить качество.
— Прошу прощения, возможно, не совсем корректно
использовано слово «измерять». Не имелось в виду изме-
рение в точном смысле, а в смысле принять во внимание,
учесть или осознать.
— Да, оценить, взвесить. Хорошо, но Вы опять задае-
те вопрос о лидерах. Дело не только в лидерах, дело во
всех. Не только лидеры должны оценить ситуацию, ее
должны оценить все. Я ни в коем случае не эксперт по
России, но несомненно в вашем правительстве слиш-
ком много лидерства. Вам нужно больше вовлеченно-
сти, а не построения всего и вся вокруг культа одного
11
индивидуума. Корпоративная среда в этом смысле не
отличается от политической. Таким образом, лидеры
должны оценить ситуацию, но и все остальные также
должны ее оценить. Должно существовать общее ощу-
щение, что эти вещи важны.
— Какие методы Вы бы порекомендовали для транс-
формации организации?
— Я бы начинал с отношений, а не с методов. Иногда
мне кажется, что методы, инструменты или техники,
зачастую используются вместо мозга. Поэтому я не ду-
маю, что все начинается с методов. Я думаю, все начи-
нается с отношений и веры, и тому подобного. И отсюда
все вытекает. А методы применяются по необходимо-
сти в соответствии с потребностями.
Методы очень широкое понятие, включающее в себя
и реальные инструменты типа «Шесть Сигм». Но и в та-
ких инструментах имеют значение не они, а здравый
смысл, который помогает оценить, чего вы пытаетесь
достичь, и выбрать соответствующие инструменты.
Любые методы могут быть полезны, если применять
их разумно. Одна из самых больших проблем развиваю-
щихся стран, это то, что они берут методы из развитых
стран и применяют их бездумно, автоматически, и это
не срабатывает. Каждый должен сам для себя оценить,
что ему подходит, а что нет.
— Говоря о методах, имелось в виду, что в Ваших ра-
ботах также были разработаны некоторые методы, на-
пример «Куб изменений».
— Я бы не назвал это методами, я называю это кон-
цепциями. Так же и «Куб изменений». Это просто способ
12
структурирования мышления. Поэтому «Куб измене-
ний», например, просто способ размышления о много-
мерности изменений. Я полагаю, что все, что способ-
ствует анализу ситуации, может помочь. Так что это
просто вопрос анализа ситуации.
— Чтобы подвести некоторые итоги, правильно ли
я Вас понял, что сначала необходимо создать правиль-
ное отношение и мотивацию у персонала, а затем приме-
нять методы, соответствующие ситуации?
— Это в какой-то степени интегрированный про-
цесс, что-то типа общего ощущения, что необходимы
перемены, и тогда, конечно, нужно лидерство, чтобы их
осуществлять. Но лидер не может все сделать сам.
Одна из наиболее популярных статей на тему изме-
нений
—
статья John Kotter «Восемь шагов изменений»
в «Harvard Business Review». Прочитайте эти шаги
1
.
Каждый из них идет сверху. Это не способ изменения
организации. Абсолютно нет. Все это «давай, давай,
давай, выработай видение, доведи его до организации,
мобилизуй всех, и т. д».
Вы знаете, как ИКЕА пришла к решению продавать
свою мебель в разобранном виде? Рабочий пытался по-
грузить стол в машину, и ему пришлось его разобрать.
И кто-то сказал: «Если нам нужно было его разобрать,
то и нашим клиентам тоже надо так делать!». Вот от-
куда появляются изменения! Они идут от людей, ра-
ботающих «на земле», которые знают, что происходит.
Они не идут от людей, сидящих в кабинетах и раз-
рабатывающих великие стратегии. Великие страте-
гии вырастают из мелких деталей, подобно тому, как
рисуется большая картина. Понимаете, вы не просто
13
разворачиваете большую картину, вы ее рисуете, и она
появляется из небольших мазков кисти, из мелких под-
робностей, и постепенно она превращается в большую
картину. И эти мелкие подробности приходят от людей
«на земле» и складываются из таких вещей, как необ-
ходимость разобрать стол и тому подобное.
Вот как вырастают стратегии!
А не так, как этому учат в Гарвардской бизнес-школе,
когда в шикарном офисе собирают кучу людей, не име-
ющих понятия о компании. Они не знают о компании
ничего, за исключением двадцати страниц, которые им
удастся прочитать. И они берут на себя смелость заяв-
лять компании, что ей нужно делать. И если вы трени-
руете людей это делать, как Jack Welch и другие, то вы
получаете наихудшую стратегию из всех возможных.
— В таком случае, означает ли это то, что образова-
тельный тренинг равняется трансформации?
— Нет, но является ее компонентом. Он способству-
ет ей. Мы разработали большое количество программ,
если мы переходим к этому вопросу. Они все построены
вокруг идеи, что руководители лучше всего обучают-
ся анализируя свой собственный опыт в группе своих
коллег. Мы называем это социальным обучением. Дру-
гими словами, когда руководители садятся за круглый
стол и обсуждают концепции типа «Куба изменений»
или какие-то другие. Они говорят: «Хорошо! Как мы
можем все вместе использовать это в свете нашего
собственного опыта в нашей компании?». Таким обра-
зом, вы создаете группы из людей, работающих вместе
в компании или организации, и они совместно и с эн-
тузиазмом применяют концепции, теории, или методы,