Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4855
Скачиваний: 25
19
Краткая история
управления изменениями
Paul Brown, автор медиа-проекта по вопросам
управления изменениями, Англия,
www.topaulbrown.tumblr.com
Рентабельность, или даже выживание, организа-
ции во многом зависит не столько от ее способности
меняться, сколько от навыков управлять измене-
ниями. В современных же условиях руководители
могут легко запутаться в многочисленных теориях,
что ведет к бесчисленному количеству инициатив.
Именно поэтому руководителю необходимо иметь
четкое понимание перспективы и цели проводимых
изменений.
Об управлении изменениями пишут, начиная с кон-
ца XVIII века, но только примерно в последние пятьде-
сят лет теория управления изменениями предостави-
ла лидерам бизнеса анализ опыта и на его основании
предложила методы управления.
Несколько ключевых моментов истории «управ-
ления изменениями»:
1968
—
Peter Drucker «Эпоха разрыва: ориентиры для
нашего меняющегося общества».
Изменения вносят разрывы в непрерывность нашей
жизни и бизнес-среды, делая неэффективными про-
гнозы, экстраполирующие прошлое, и, таким образом,
20
приводят к необходимости выработки новых моделей
для предсказания будущего.
1970 — Alvin Toffler «Шок Будущего»
С новыми поколениями уменьшается время
жизни социальных и технологических норм. Спо-
собность общества справляться с изменениями,
такими как индустриальная революция, происхо-
дящими со скоростью, значительно превышающей
скорость изменений в прошлом, становится сомни-
тельной.
1978 — Derek Abell «Стратегическое окно»
Концепция «запланированного устаревания» подни-
мает вопрос важности фактора времени (как для входа,
так и выхода) при реализации любой отдельно взятой
стратегии.
1983 — Noel Tichy «Созданные из привычек»
Мы все созданы из привычек — стремимся повто-
рять действия, комфортные для нас. Это ограничивает
наши способности преодолевать проблемы, требую-
щие новых навыков.
1990 — Richard Pascale «Успех вреднее всего»
Неустанные изменения диктуют необходимость для
бизнеса снова и снова изобретать самого себя, избегая
ловушек само-подтверждающихся стратегий, когда
предыдущий успех мешает приобретению новых зна-
ний. Компании вынуждены стимулировать креатив-
ный процесс самообновления.
21
1991 — Peter Schwartz «Сценарное планирование»
Невозможно гарантировать результаты реализа-
ции стратегии и определение источников конкурент-
ного преимущества. В качестве альтернативы форму-
лам превосходства или конкурентного преимущества
предлагается сценарное планирование, позволяющее
разрабатывать и рассматривать несколько вариантов
развития будущего.
1996 — Adrian Slywotzky «Модели получения прибыли»
Если мы хотим понять наш мир хаотических изме-
нений — необходимо выяснить, почему происходит
изменение ценностей. Предлагается описать бизнес
как чувство стратегического предвидения при про-
гнозировании проявляющихся тенденций. Понимание
потребительских приоритетов будущего позволяет
начать процесс проектирования следующей модели
бизнеса.
1997 — Clayton Christensen «Подрывная технология»
Выдающиеся компании теряют свое лидерство на
рынке, сталкиваясь с «подрывными» технологиями,
поскольку их возможности одновременно определяют
их ограничения.
2000 — Gary Hamel «Увядание стратегии»
Ценность любой стратегии, вне зависимости от ее
гениальности, со временем увядает.
Усилия по изменению могут проводиться под раз-
ными флагами (лозунгами), вот некоторые из них:
всеобщий контроль качества (TQM), реинжиниринг,
22
реструктуризация, изменение культуры. Но цель прак-
тически всегда одна и та же: модифицировать или
трансформировать организацию для поддержания или
улучшения ее эффективности. Изменения
—
трудный
процесс, и немногие компании в нем преуспели, терпя
неудачи во многих инициативах и часто теряя в общей
эффективности.
В связи с этим руководители неизбежно зададут
себе вопрос: зачем нужны изменения? Для ответа
на этот вопрос взгляните на успех таких компаний,
как Apple, Ford, McDonalds и GE, которые являются
свидетельством достижения положительных ре-
зультатов при внедрении корпоративных измене-
ний. Руководители также могут обратиться к опыту
компаний, испытывающих трудности из-за своего
нежелания меняться и адаптироваться к новому
конкурентному окружению
—
Kodak один из ярких
примеров такого рода. Корпоративный мир мог бы
вынести урок из изречения, что выживают не самые
сильные, не самые умные, а самые приспособленные
к изменениям.
Существуют разнообразные внешние причины для
изменений, которые быстро и последовательно меня-
ют предпочтения потребителей, общественно-поли-
тическую, экономическую и культурную среды оби-
тания. Но их недостаточно, чтобы организация начала
трансформироваться. Очень важный и часто забывае-
мый руководителями момент состоит в том, что для
эффективных изменений в организации неудовлет-
воренность текущим состоянием должна быть силь-
нее, чем желание избежать риска, связанного с изме-
нениями. В 1987 году Beckhard и Harris представили
23
формулу для оценки относительного успеха програм-
мы изменений. Помимо того, что эта формула являет-
ся мощным инструментом объективной оценки веро-
ятности проведения изменений, она также помогает
руководителям понять, каким образом необходимо
воздействовать на организацию для их проведения.
D x V x F > R
где D
—
уровень неудовлетворенности текущим со-
стоянием, V
—
видение того, что возможно, F
—
первое
действие, которое необходимо выполнить для дости-
жения видения. Общая сила D, V и F должна превышать
R, сопротивление переменам, и только в этом случае
изменения возможны.
За примерами компаний и индустрий, которые до
последнего сопротивлялись изменениям, не надо да-
леко ходить. Всего лишь в 2009 году автомобильная
индустрия в США страдала от высокого уровня задол-
женности, недостатка инноваций, изменений в пред-
почтениях потребителей и агрессивности профсою-
зов, что все вместе подрывало любую возможность
для изменений. Поворотным моментом послужило за-
явление GM, являющимся одним из крупнейших миро-
вых автопроизводителей, о банкротстве и его обраще-
ние за финансовой поддержкой к правительству США.
Это стало точкой, в которой неудовлетворенность те-
кущей ситуацией намного превысила сопротивление
изменениям. Другим примером может служить ком-
пания BP, которая была вынуждена измениться после
того, как авария в Мексиканском заливе выявила про-
блемы в организации.