Добавлен: 23.10.2018
Просмотров: 4856
Скачиваний: 25
14
называйте их как угодно. И они вырабатывают идеи, и,
возвращаясь на свои рабочие места, они меняют свою
компанию. Совместно, коллективно. Всеми возможны-
ми способами.
У нас есть три программы, направленные именно на
это.
Есть программа уровня мастера International Masters
Program in Practicing Management IMPM
2
, где люди, при-
ходящие на обучение, сидят за столами в комнате без
кафедры, и половину времени им представляют раз-
личный материал, идеи, концепции, теории, методы,
техники, и половину времени они совместно обсуж-
дают, каким образом они могут использовать все эти
вещи для изменения своих организаций.
Таким образом, они фокусируются на обучении друг
от друга, обучении на опыте своих коллег, в противовес
обучению в классной комнате, где собираются в боль-
шинстве своем очень молодые люди, у которых или нет
опыта или он совсем небольшой, слушают профессора
и принимают решения по представленным кейсам на
основе чужого опыта, вместо того, чтобы учиться на
собственном опыте.
Кроме этого, у нас есть эквивалентная программа
в области здравоохранения International Masters for
Health Leadership.
И у нас есть другая программа, отдельно от нашего
университета McGill, называемая CoachingOurselves
3
.
Мы переносим обучение из классной комнаты непо-
средственно на рабочее место. В компании формиру-
ется группа для обучения, ей предоставляют матери-
алы, составленные знаменитыми профессорами, и эта
группа обсуждает эти материалы на полуторачасовых
15
сессиях. Они встречаются еженедельно в удобное вре-
мя, обсуждают представленные концепции в свете сво-
его собственного опыта, и таким образом они изменя-
ют компанию как группа единомышленников.
Создавая такие группы и проводя через них сотни
руководителей, компания пробуждается и обновля-
ется. Возможно, читателей заинтересует этот подход
(благодаря International Bureau of Change Management
материалы доступны на русском языке).
— Пара вопросов по этому поводу. Первое
—
Вы види-
те ценность в том, что люди, собирающиеся в эти груп-
пы, работают в одной компании, или они могут быть из
разных компаний?
— В IMPM, к примеру, есть несколько компаний, ко-
торые уже в течение 15 лет направляют людей к нам на
обучение. Lufthansa, например, направляет 4
—
5 чело-
век каждый год. Компания LG из Кореи направляет сво-
их сотрудников. И они обучаются совместно.
Но теперь мы пошли дальше. Сотрудники авиа-
компании Lufthansa работают в различных подраз-
делениях, кто-то из обслуживания, кто-то из отдела
перевозок. Связанные, но отдельные подразделения.
Мы предложили Lufthansa, и им очень понравилась
эта идея, что люди, прошедшие обучение, возвращаясь
на рабочее место, набирают группу из 6
—
8 человек
и проводят с ними обучение по изученной программе.
Таким образом, мы объединяем академическую про-
грамму IMPM с обучением на рабочем месте в стиле
CoachingOurselves. И такой подход работает очень эф-
фективно. Направив 5 человек на программу, компания
обучает 40 человек.
16
— И другой вопрос по этому поводу. Вы сказали, что
после такого обучения изменения инициируются руково-
дителями среднего звена. Каким образом компания обе-
спечивает соответствие инициируемых изменений свое-
му стратегическому направлению развития?
— Они могут не только не совпадать со стратегиче-
ским направлением развития, но могут также и изме-
нять его! Стратегия это не нечто застывшее, стратегия
это рост. Поэтому рабочий, грузивший стол в машину,
не думал, насколько его действия соответствуют стра-
тегии, его действия изменили стратегию.
Должно быть взаимное влияние, не просто совпаде-
ние. Я не хочу сказать, что все изменения должны идти
от руководителей среднего звена. Я просто хочу сказать,
что руководители среднего звена находятся в прекрас-
ном положении, позволяющем им видеть детали, и в то
же время они способны увидеть картину в целом. По-
нимаете, руководители среднего звена представляют
собой в некотором смысле «мост». Высшее руководство
может быть слишком оторвано, слишком ориентиро-
вано на финансовые показатели, или слишком занято
внешними задачами, например общение с чиновниками
и прочее. Руководители нижнего уровня не всегда спо-
собны на широкий взгляд. Поэтому руководители сред-
него звена способны сыграть роль моста между ними. И
они могут быть двигателями (агентами) перемен.
— То есть, это должна быть улица с двухсторонним
движением?
Лидеры должны прислушиваться к руководителям
среднего звена?
— Да, да, конечно.
17
— Наше интервью подходит к концу, есть ли какой-
нибудь вопрос, который Вам никогда не задавали, но Вы
хотели бы на него ответить?
— Я заинтригован Россией, поскольку люди настоль-
ко интеллектуальны, хорошо образованны, яркие, и вме-
сте с тем, в политическом смысле, страна не может дей-
ствовать согласованно. Я полагаю, что в каком-то смысле
это обусловлено непродолжительной историей демокра-
тии. Но возможно также, влияние заложенного в рос-
сийском менталитете мнения, что необходимо сильное
лидерство. Единственный закон в отношении человече-
ской природы, который я знаю и который действительно
почти закон, это высказывание лорда Acton, сказавшего
«власть развращает, а абсолютная власть развращает
абсолютно». И я думаю, это именно то, что происходит
в России. На самом деле это происходит везде, не только
в России, но в особенности в России.
Вы знаете, сейчас много говорят о БРИК, но похоже, что
БИК развивается лучше, чем БРИК. Бразилия, Индия, Ки-
тай. Мы проводим наши программы IMPM в странах БИК,
как я их называю. В Англии, Канаде и БИК. Мы проводим
модульное обучение, 5
—
10 дней модуль. В Монреале,
Бангалоре, Пекине и Рио-де-Жанейро. На постсоветском
пространстве нашу программу CoachingOurselves пред-
ставляет International Bureau of Change Management. И
очень жаль, на мой взгляд, что хотя Россия и считается ча-
стью БРИК, но отстает в развитии.
1
Paul Brown «Краткая история управления изменениями
2
http://impm.org
3
http://ibcm.biz/Genri/coachingourselves.html
