Файл: «Организационная культура и ее роль в современных организациях».pdf

6.   Запись на видеопленку` основных событий в жизни организации: конференций, семина­ров, торжественных мероприятий и др.

7.   Выпуск рекламных и информационных бюллетеней, общественные связи со средст­вами массовой информации и др.

Также очень примечательным является и то, что большинство работников знают мис­сию, цель, стратегию и структуру своей организации, хотя информацию о них они получили из различных источников: чаще от коллег, чем от непосредственного руководства.

Конечно же есть и некоторые недостатки действующей организационной культуры, их нельзя назвать отрицательными сторонами, потому что они не ведут сразу и прямо к сниже­ния эффективности организации, но в будущем могут повлиять на нее негативно. К этим чертам относится отсутствие:

1. Закреплённых письменно правил поведения;

2. Легенд и мифов об организации;

3. Конкурсов профессионального мастерства.

Таким образом, можно сделать вывод, что в це­лом, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» обладает основными составляющими ор­ганизационной культуры.

Персонал Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», обладающий необходимыми навыками и выполняющий производственный процесс, ` является необходимым трудовым ресурсом производства и управления, в том числе управления организационной культуры. К физическим ресурсам, необходимым работнику для работы можно отнести информационные ресурсы.

Информационные ресурсы изложены в методических и нормативных материалах по организации труда всех категорий работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой». В них отражены особенности организации труда работников с учетом требований научной организации труда, психофизиологических факторов и условий труда, а также передового отечественного и зарубежного опыта организации труда.

Определение и обеспечение ресурсами` – постоянная задача руководства организации, которая решается путем планирования ресурсов, выделения, анализа их адекватности, введения их в повседневную практику.

Организационное воздействие, оказываемое на персонал, способствует высокому уровню регламентации управления. В этом автора дипломной работы убедило наличие в данной организации внутренних нормативных документов, регламентирующих деятельность персонала Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»:

• хорошо проработанного устава Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»;
• коллективного договора Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», способствующего развитию партнерских отношений администрации и сотрудников организации;
• правил внутреннего трудового распорядка, разработанных в соответствии с гражданским и трудовым кодексами;
• организационной структуры управления, которая отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними;
• наличие должностных инструкций работников с определением функциональных обязанностей работника и нормированием труда.

Однако, автором дипломной работы не было найдено ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура организации.

В организации не используются такие социально-психологические методы, как:

• организация индивидуальной работы с работниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации экспертов);
• проведение тренингов` и семинаров для руководителей.

Управление организационной культурой – это сознательное и намеренное совершение какого-либо дейст­вия в ней. Это может включать усиление или ослабление культуры, адаптацию работников в культуре, развитие культуры (в случае недавно основанной организации), поддержание, или изме­нение культуры.

Очевидно, что управление организационной культурой не является простым делом. Ценно­стные ориентации должны быть не только заявлены, но и стать неотъемлемой частью внутренней жизни высшего руководства и передаваться на нижние уровни организации во всех своих деталях.

Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее развития и совершенствования.

В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» для управления организационной культурой используются следующие подходы:

– через публичные` заявления, личный пример высшего руководства;

– через манипулирование символами и вещами материального мира организации.

Первый подход представляет собой как бы видение свыше, которое должно вызывать энтузи­азм у большинства сотрудников организации. Руководитель-лидер воодушевляет и претворяет в жизнь фундаментальные ценности организации. Это предполагает наличие очевидных и ис­кренних личных обязательств лидера по отношению к ценностям, в которые он верит.

Применение второго принципа начинается с другого конца организации, с её нижних уров­ней. В данном случае большое внимание уделяется деталям реальной жизни в организа­ции. Менеджеры отслеживают процессы, происходящие в организации, стараясь при этом шаг за шагом управлять культурой организации.

Изобразим данные подходы наглядно на рисунке 2.2.

Директор

Специалисты

Рабочие

Рисунок 2.2 – Подходы к управлению организационной культурой в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Примечание – Источник: собственная разработка.

Действенные` средства второго подхода – манипулирование символами и вещами материального мира организации, создание и выработка образцов поведения, введение шаг за шагом условий взаимодействия. Действия менеджеров в организации находятся в соответствии с заявляемыми ими ценностями, что, безусловно, способствует развитию культуры и её усилению.

Итак, по результатам` анализа выделим сильные и слабые стороны организационной культуры Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Сильные стороны:

• руководство организации` передает специалистам необходимый набор полномочий для выполнения возложенных на них функций. Они несут всю полноту ответственности за свои действия по их осуществлению;
• проведение постоянных институциональных (структурных) изменений;
• подбор новых менеджеров из числа работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», а не поиск их на стороне;
• этический уровень корпоративного поведения данной организации довольно благоприятный;
• наличие четких приказов директора Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой», с указанием состояния вопроса, мероприятий, ресурсов и ответственных.

Слабые стороны:

• нет ни одного документа, в котором были бы прописаны миссия, духовные ценности, организационная культура` организации;
• совершенно не используются такие социально-психологические методы, как: организация индивидуальной работы с работниками с учетом типа личности, темперамента (мероприятия по аттестации экспертов), проведение тренингов и семинаров для руководителей;
• применение системы контроля` над исполнением документов в организации, что приводит к неэффективности некоторых распорядительных воздействий;
• недостаточно развита кадровая политика.

Итак, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» имеет сложившуюся организационную культуру. Перед руководством организации стоит задача сохранения и поддержания культуры, а также задача ее совершенствования. На данный момент, организация не стремится к радикальному изменению своей организационной культуре, так как она соответствует выбранной стратегии и видению руководства.

На основе изучении параметров культуры можно говорить о достаточно сильной организационной культуре. В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» поощряют сотрудников за исполнительность и дают им чувство социальной стабильности и защищенности. Сотрудники понимают и разделяют ценности, миссию и цели компании. Согласно типологии С. Ханди, можно сделать вывод, что культура компании является в большей степени «культурой власти». Руководство компания пока не стремится к увеличению своего кадрового ресурса, поэтому «культура власти» адекватна и приемлема организационному управлению и внешней среде.

В организации используют следующие методы для поддержания и развития своей организационной культуры:

– поведение руководителя: директор является ролевой моделью, показывая пример такого отношения к делу, такого поведения, которые предполагается закрепить и развить у подчиненных;

– обучение персонала: является важнейшим инструментом пропаганды и закрепления желательного отношения к делу, к компании и разъяснения того, какое поведение компания ожидает от своих работников, какое поведение будет поощряться, подкрепляться, приветствоваться;

– организационные ритуалы, традиции, правила и порядка, например, компания проводит кооперативы, праздники и т.п.;

– критерии, лежащие в основе назначений и продвижений по службе: руководство через критерии назначения и продвижения по службе обозначает для сотрудников желаемое им поведение и т.п.;

– критерии отбора в организацию.

Таким образом, Филиал «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» обладает достаточно сильной организационной культурой. Руководство ставит перед собой задачу поддержания и развития своей культуры и использует для решения данной задачи группу методов.

2.3 Оценка состояния и эффективности управления организационной культурой в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой»

Социально-ориентированная кадровая политика организации призвана обеспечить повышение лояльности и трудовой мотивации персонала, увеличение производительности труда, формирование сплоченного коллектива.

На организационную культуру Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» непосредственно влияют следующие факторы деятельности организации: мотивация персонала, условия организации труда, охрана труда, социальное развитие персонала и многие другие. Рассмотрим состояние некоторых из перечисленных факторов в Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой».

Вначале рассмотрим` такой фактор, как мотивация труда работников Филиала «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой». В Филиале «Мостостроительное управление №2» ОАО «Мостострой» работает метод косвенного воздействия, когда создаются условия для достижения косвенных результатов. Руководитель создает условия для осуществления целей, а специалисты добиваются результатов. Необходимость выполнения целей организации стоит перед руководителем и специалистом – удовлетворенность потребителей в качественном, недорогом продукте и при этом получение прибыли.

Оплата труда осуществлялась согласно штатному расписанию, разработанному в соответствии с тарифными коэффициентами, предусмотренными ЕТС РБ, с учетом повышений и тарифной ставкой 1 разряда, действующей в организации.

Заработная плата работникам организации начислялась согласно отработанному времени и сдельным расценкам и выплачивалась своевременно, в установленные коллективным договором сроки.

По результатам финансово-хозяйственной деятельности организации производилось премирование работников организации в соответствии с «Положением о премировании». Выплаты` работникам, не включаемые в затраты по производству и реализации продукции, учитываемых при ценообразовании и налогообложении, производились в соответствии со сметой расходования средств на 2016 год.

Основными источниками выплаты премии работников организации яв­ляются фонд заработной платы, включаемый в себестоимость продукции и часть чистой прибыли, направляемой на потребление.

Дополнительным источником премирования являются средства, полученные в результате экономии материальных и прочих ресурсов.

Выплата премии по результатам финансово-хозяйственной деятельности устанавливается в размере до 50% от суммы должностных окладов и тарифных ставок присвоенного разряда работников, относимых на затраты по производ­ству продукции.

Основанием для начисления премии является приказ директора организации.

Целью премирования является` достижение единства интересов всех ка­тегорий работников в обеспечении конечных результатов производственно-хозяйственной деятельности организации в целом на основе учета и поощрения трудового вклада каждого подразделения и отдельных работников.

Главным направлением в стимулировании работников является премирова­ние за фактическое улучшение результатов их работы и установление таких по­казателей` премирования, на которые они непосредственно могут повлиять и от которых зависят общие результаты деятельности организации.

Премирование работников организации за результаты финансово-хозяйственной деятельности производится по основным показателям и допол­нительным условиям премирования.

Для работников всех подразделений` организации основными показате­лями премирования являются:

– выполнение темпов роста производства промышленной продукции;

– выполнение показателя по уровню рентабельности реализованной продук­ции.

Полученный в результате размер премий является базовой величиной для расчета премии конкретно по подразделениям организации. Базовая величина премии корректируется Нанимателем в зависимости от на­личия средств в организации и выполнения дополнительных условий преми­рования.