Файл: Управление программами и проектами.pdf

28 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Рис

. 1.7

. Обще

е

 представлени

е

 о

б

 управлени

и

 изменениям

и 

Модуль «Управление программами и проектами» 

29 

Моделирование проекта. На основе структурной декомпозиции 

проекта определяется состав работ, устанавливаются взаимосвязи 

между ними и строится иерархическая система моделей, отобража­

ющая интересы разных уровней руководства и участников проекта 

с необходимой и достаточной для каждого из них степенью агрега­

ции работ и информации. 

Временной анализ проекта. С помощью сетевых моделей осуще­

ствляют расчет временных параметров проекта: ранние и поздние 

сроки выполнения работ, частей и всего проекта, резервы времени, 

определяют критические участки работы и критические пути их 

осуществления. 

Ресурсный анализ проекта. Используя календарный план, опре­

деляют количество и сроки расходования ресурсов. 

Распределение ресурсов. Как правило, ресурсы проекта ограни­

чены. Методы распределения ресурсов позволяют: 

при неизменном сроке завершения проекта минимизировать 
различие между графиком возникновения потребностей в ре­

сурсах и графиком их поступления; 

при неизменном уровне наличных ресурсов минимизировать 
срок завершения проекта; 

решить смешанную задачу: когда ресурсы и сроки одних частей 
проекта остаются неизменными, тогда как ресурсы и сроки 

других частей минимизируются. 

Мониторинг проекта — совокупность методов и процедур кон­

троля за ходом выполнения работ по проекту. На основе графика 

работ и отчетов исполнителей осуществляются актуализация дан­

ных модели и новые расчеты плана части проекта, оставшейся еще 

не выполненной. При этом с помощью компьютера ведется учет 

выполненных объемов, определяется расход ресурсов и затрат, фор­

мируются данные для отчетов, анализируется состояние проекта, 

прогнозируется ход дальнейших работ. 

Эта важнейшая область управления про-

ектом в рыночной экономике тесно связана с 

ценообразованием и сметным делом. Различа-

ют два подхода к планированию затрат: пассивный и активный. 

Пассивный основан на расчете стоимости по проектам-анало­

гам (фаза 1); по объемам работ и нормативам (фаза 1—2); на основе 

расчетной потребности в ресурсах и нормативной базы (фаза 2—3). 

Активный подход основан на минимизации стоимости проекта 

за счет варьирования переменными (разные финансовые схемы, 

интенсивность работ, сроки, способы выполнения и др.). Важное 

место здесь занимают методы функционально-стоимостного анали­

за затрат и прибыли от проекта, а также определения экономичес­

кой эффективности проекта с учетом затрат на эксплуатацию. 

Методы планирования 

затрат 

30 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Это — часть мониторинга проекта, но в 

силу важности часто выделяется в самостоя­

тельный метод, имеющий развитую информационную поддержку. 

Суть метода в том, что по ряду проектных показателей формируют­

ся наглядные графики, позволяющие вести непрерывный учет за­

трат и оценивать развитие проекта, соблюдение бюджета и эффек­

тивность фактических затрат. 

Совокупность методов позволяет опреде­

лить и оценить риск на разных фазах развития 

проекта, найти пути его снижения и влияния 

На основные параметры проекта. В инструментарий методов управ­

ления риском входят вероятностные и альтернативные сетевые мо­

дели, имитационное моделирование, экспертные системы, теория 

вероятностей и надежности, робастная технология и др. 

С помощью специальных методов качест­

во проекта планируется и контролируется на 

протяжении всего жизненного цикла. На ос­

нове спецификации качества иногда строится система управления 

качеством (см. также модуль «Управление производительностью и 

качеством») проекта, которая функционирует как подсистема в рам­

ках целостной системы управления проектом. 

В процессе выполнения проекта между 

участниками проекта и другими заинтересован­

ными сторонами возникают конфликты. Ме­

тоды управления конфликтами позволяют их прогнозировать, оце­

нивать и предотвращать. А в случае их возникновения предлагают 

правила их разрешения. 

В проект в процессе его подготовки и ре­

ализации вносятся многочисленные измене­

ния. Разработаны методы прогнозирования, 

оценки и защиты проекта от изменений; процедуры и организаци­

онные формы Для внесения изменений; способы фиксации измене­

ний, организация документооборота и его корректировки в связи с 

изменениями. 

Данные методы направлены на упорядо­

чение и систематизацию процедур подготовки, 

согласования, оформления контрактов, кон­

троль их выполнения и закрытие. Сюда примыкают методы марке­

тинга, организация торгов, тендеров, конкурсов и аукционов. 

Это один из важнейших разделов управле­

ния проектами. Он определяет правила пост­

роения рациональных организационных форм 

и структур, ориентированных на выполнение 

Методы организации 

управления проектами 

Методы управления 
контрактами 

Методы управления 
изменениями 

Методы управления 
конфликтами 

Методы управления 
качеством 

Методы управления 
риском 

Контроль затрат 

Модуль «Управление программами и проектами» 31 

проектов. Устанавливает регламент и взаимоотношения между уча­
стниками проекта и командой проекта. Эти методы помогают сфор­
мировать необходимый состав команды проекта, организовать его 
эффективную работу, обеспечить управление персоналом и нала­

дить необходимые коммуникации между участниками проекта. 

1.3. История развития управления 

проектами 

Облик окружающего нас мира преобразу­

ют проекты. Даже современного человека, из­

балованного цивилизацией и прогрессом, но 

еще не лишенного любознательности, поража­

ют и удивляют памятники, великие достижения и свершения про­

шлого — давнего И недавнего, будь то. египетские пирамиды, собор 

Святого Петра в Риме, Московский Кремль, современная авиация 

или покорение космоса. Мы вновь и вновь задаем себе вопрос: «Как 

удалось этого достигнуть?» 

Деятели искусства, науки и техники, инженеры, организаторы 

и предприниматели, т.е. все те, кто ставит перед собой цели и до­

стигает их, могут дать общий ответ на поставленный вопрос: «Это 

так... задумано, спланировано, реализовано и проконтролировано...» 

Вместо многоточия можно добавить: «Обосновано, дальновидно, 

надежно, согласовано, реалистично и, наконец, профессионально». 

Во главе всех великих свершений прошлого явно или неявно 

стоял изобретательный инициатор и одаренный руководитель — 

в современном понимании менеджер проекта. 

До недавнего времени управление проек­

том считалось искусством, требующим сплава 

природного дара, ума, воли, жизненного опы­

та и добытых тяжким трудом знаний. Такой 

набор требований мог быть только у выдаю­

щихся личностей. И так было на протяжении 

многих веков, с тех пор как люди начали во­

площать в жизнь свои первые замыслы-проек­

ты, потребовавшие управления. 

Однако бурное развитие цивилизации и ускорение научно-тех­

нического прогресса, особенно ярко проявившиеся во второй поло­

вине XX в. (рис. 1.8), востребовали на авансцену новую массовую 

профессию — менеджера проекта. 

Именно в силу исторической и общественной необходимости 

за последние 40 лет «Управление проектами» сформировалось в 

Облик окружающего 
нас мира преобразуют 
проекты 

Бурное развитие циви­

лизации и ускорение 
научно-технического 

прогресса востребова­

ли новую массовую 
профессию — менед­
жера проекта 

32 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Рис. 1.8. Ускорение прогресса на примере инновационных проектов 

от идеи до серийной продукции 

самостоятельную профессиональную область деятельности, в ком­

плексную дисциплину, позволяющую осуществлять проекты разных 

типов и масштабов при помощи специально разработанных и под­

твержденных опытом методов и средств, адекватного мышления и 

рациональных способов действия. 

Начала современной концепции УП сфор­

мировались в середине 50-х годов в США и уже 

в 60-х годах получили развитие на Западе. 

К этому же времени относится проникновение 

идеологии УП в Россию. Однако, как будет 

показано ниже, процессы развития УП на За­

паде и в бывшем СССР шли по-разному и изо­

лированно друг от друга. Если на Западе за это 

время образовался целый «мир управления 

проектами», а само УП стало общепризнанной 

методологией осуществления проектов и превратилось в неотъем­

лемую часть цивилизованного предпринимательства и общечелове-

Управление проектами 
стало общепризнанной 
методологией осуще­
ствления Проектов и 
превратилось в неотъ­
емлемую часть циви­
лизованного предпри­
нимательства и обще­
человеческой культуры