Файл: Управление программами и проектами.pdf

18 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Осуществление проектов в организации более успешно может 

быть проведено командой профессионалов — менеджеров проектов 

с привлечением специалистов организации, так как сами работни­

ки организации психологически не в состоянии эффективно осу­

ществлять эти изменения. 

Кроме того, применение УП может оказаться выгодным или 

необходимым в следующих случаях: 

для проектов с четко определенным единственным конечным 

продуктом; 

• для проектов с жесткими требованиями к срокам, затратам и 

спецификации требований к результатам; 

для престижных проектов, затрагивающих репутацию органи­

зации; 

• для эксклюзивных проектов, когда чрезвычайно высоки воз­

можные доходы или потери при неудаче. 
Применение методологии УП полезно при осуществлении ор­

ганизационных, социальных и экономических программ и проек­

тов, которые по существу составляют ядро изменений в нашем об­

ществе. Для таких проектов требуется разработка специальных 

подходов, методов и средств УП. 

Все, о чем мы говорили до сих пор, относилось к достаточно 

- крупным и сложным проектам, требующим применения специаль­

ных методов и средств управления. 

Поэтому скептик может сказать: «Проекты, требующие приме­

нения методов УП, — большая редкость. Не каждому повезет с та­

ким проектом, так что в повседневной жизни не очень-то много 

проку от управления проектами». 

Позвольте не согласиться с этим замечанием. 

Современный арсенал УП можно сравнить с многоступенчатой 

пирамидой (рис. 1.6), первая ступень которой — философия и ме­

тодология УП, опирающаяся на основание из современных фунда­

ментальных научно-технических и социально-экономических зна­

ний и дисциплин, тесно связанных с У П. Вторая ступень — это 

разнообразные методы УП, позволяющие принимать обоснованные 

решения на протяжении всей жизни проекта. Третья ступень — сред­

ства УП, образующие разнообразный инструментарий и технику уп­

равления. Четвертая ступень — это специальные организационные 

формы и проектно-ориентированные структуры, включая команду 

проекта. Венчает пирамиду УП менеджер проекта — лицо, персо­

нально ответственное за успех проекта. 

Так всегда ли для УП нужно создавать целую пирамиду? Можно 

ли и в каких случаях использовать только часть арсенала? На наш 

взгляд, не только можно, но и нужно! В каждом конкретном случае 

Рис. 1.6. Пирамида «арсенала» управления проектом 

Модуль «Управление программами и проектами» 

19 

«высота пирамиды» может быть разной. Это 

зависит от конкретной проблемы, уровня под­

готовки и возможностей заказчика проекта. 

Обычно минимальная «высота пирамиды» — 

две ступени: первая и последняя. Любой, са­

мый малый, проект требует применения мето­

дологии УП и назначения ответственного за 

проект. Далее можно наращивать число ступе­

ней, не нарушая их последовательности и используя во всех случаях 

последнюю ступень — менеджера проекта. 

Системотехнические идеи и методологию управления проекта­

ми необходимо использовать во всех случаях, когда мы сталкиваем­

ся с решением проблем, которые, как правило, имеют характер и 

признаки проектов. Особенно это полезно на начальной концепту­

альной фазе, что позволяет четко определить проблему и наметить 

рациональные пути ее решения. Очевидно, что знать идеи и мето­

дологию УП полезно всем и использовать их нужно всегда, при ре­

шении любых проблем, как самых простых, так и сложных. 

Пирамиду методов 
и средств УП можно 
применять с разным 
числом ступеней, по­

степенно наращивая их 

по мере необходимос­

ти и возможностей 

20 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Применять разнообразные методы УП без 

специальных технических и информационно-

программных средств можно для мелких и 

средних проектов. Это повысит эффективность 

их осуществления без каких-либо серьезных 

дополнительных затрат. 

Отдельные приемы или их различные со­

четания могут успешно применяться для сред­

них и больших непрестижных проектов, осо-

- бенно на стадии их разработки и реализации, без создания 

специальной структуры для осуществления проекта, принимая не­

обходимые организационные решения в рамках существующих. Это 

тоже принесет свои плоды без обременительных затрат. 

А вот полный арсенал УП, включая команду проекта, нужно 

использорать в крупных, сложных и важных проектах, когда цена 

успеха проекта велика, а затраты на УП будут вполне оправданны. 

Такой дифференцированный поэтапный подход к освоению и 

использованию богатого арсенала возможностей УП позволит на­

чать их практическое применение без длительной подготовки и зна­

чительных затрат большому кругу лиц, причастных к решению раз­

нообразных проблем и вовлеченных в «проектную» деятельность в 

самом широком смысле слова. Это, безусловно, позволит повысить 

Культуру управления и организации во всех сферах деятельности. 

1.2.6. Что такое успешное управление проектом? 

Принципиальный ответ на вопрос, кому нужно УП, очень прост: 

«Тому, кто заинтересован в успехе проекта». 

Однако что же это такое — «успех проекта»? К чему нужно стре­

миться при управлении проектом? 

Еще в начале становления УП успешное завершение проекта 

было определено как достижение его целей при соблюдении уста­

новленных ограничений: 

продолжительности и сроков завершения проекта; 
стоимости и бюджета проекта; 
качества работ и соответствии требований и результатов; 

принятии конечных результатов заказчиком. 

Эти четыре обязательных составляющих успеха достаточны для 

проектов, которые практически не связаны с осуществляющей их 

организацией. Такие проекты, как правило, уникальны, и их срав­

нительно немного. Большинство из них осуществляется внутри «ро­

дительской» организации, которая в период «жизни» проекта про­

должает функционировать. Сам же проект связан с изменением 

внутри этой организации — будь то развитие, реконструкция, инно-

Поэтапный подход к 
освоению и использо­
ванию возможностей 

управления проектом 
позволит начать их 
практическое приме­
нение без длительной 
подготовки и значи­
тельных затрат 

Модуль «Управление программами и проектами» 21 

вации, переход на новую продукцию или ре­

формирование самой организации. 

Все это сформировало дополнительные 

требования к успеху проекта: 

минимальный или обоюдно согласован­

ный между заказчиком и контрактором 

объем допустимых изменений в предмет­

ной области проекта (цели, результаты, со­

став и объем работ); 

• сохранение без нарушений текущего режи-

ма работы организации; 

• сохранение без изменений производствен­

ной культуры и ценностей организации. 
Последние три условия оценки успеха про-

ектов требуют некоторых пояснений. 

Изменения предметной области проекта, 

I как правило, неизбежны, однако имеется по-

тенциальная опасность, что крупные переме-

ны могут трансформировать его сущность или 
нарушить целостность. Поэтому такие измене-

ния следует свести к минимуму, а те, которые 

% действительно требуются, должны быть одоб-

рены как руководителем проекта, так и заказ-
чиком. 

Руководство проектом должно вестись так, чтобы не нарушать 

[текущей работы организации. 

Проект реконструкции международного аэропорта в Чикаго — круп-

нейшего аэропорта в США был осуществлен в запланированное время, без 

снижения интенсивности движения самолетов и пропускной способности 

аэропорта. 

Многие менеджеры проектов хотели, чтобы их проект после 

развертывания работ осуществлялся как самостоятельное предпри-
ятие, с полным отделением от «родительской» организации. Однако 
это далеко не всегда возможно. Поэтому руководитель проекта дол-

J жен быть готов вести свою работу, согласуя ее с политикой, прави-

лами, указаниями и требованиями «родительской» организации. 

Большинство компаний и организаций имеет свою производ­

ственную культуру и систему ценностей (см. также модуль «Лидер-
ство и практические навыки менеджера»), которые создавались дли-

тельное время. Каждый руководитель проекта хотел бы иметь свою 

культуру в организации проекта и свои ценности на период работы 

над ним. Однако надо помнить, что проект —> это лишь эпизод в 

жизни организации, и с этим тоже нужно считаться. 

Критерии успеха про­
екта: 

• завершение про­

екта в установ­
ленные сроки; 

• завершение про­

екта в рамках бю­

джета; 

• соблюдение тре­

бований к качест­
ву результатов; 

•  м и н и м а л ь н ы й 

(согласованный) 
объем изменений 
в предметной об­

ласти проекта; 

• сохранение теку­

щей работы «ро­

дительской» орга­

низации; 

• сохранение про­

изводственной 
культуры и ценно­
стей организации 

22 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Таким образом, успех проекта, если он тесно связан с органи­

зацией, зависит от его вклада в успех организации в целом. 

1.2.7. Содержание управления проектом 

Как уже отмечалось, управление проектом — это управление 

. изменениями, которые должны быть произведены в результате его 

осуществления. 

Состояние проекта от идеи до завершения характеризуется из­

менением ряда показателей, которые определяют его сущность и на 

основе которых устанавливается успешность проекта. Эта совокуп­

ность «элементов» проекта по существу и является тем, что состав­

ляет управление проектом, т.е. эти элементы и являются объектами 

управления. 

Таких объектов управления в каждом проекте может быть до­

статочно много. Это зависит от типа и вида проекта, требований к 

самому УП, особенностей окружения проекта и т.д. Однако для всех 

проектов можно выделить наиболее существенные объекты управ­

ления. 

Предметную область проекта определяют 

цели, результаты и состав работ. В процессе 

жизни проекта все составляющие предметной 

области претерпевают изменения: 

• цели, результаты и состав работ могут из­

меняться или уточняться как в процессе разра­

ботки проекта, так и по мере достижения промежуточных ре­
зультатов; 
объемы работ могут уточняться в процессе разработки проекта, 

а в процессе его выполнения они меняются от нуля до 100% — 

по мере завершения работ. * 
Управление предметной областью и заключается в управлении 

этими изменениями на протяжении жизненного цикла проекта и 

осуществляется через процессы: 

• инициации работ; 

планирования предметной области; 

определения предметной области; 

• уточнения и подтверждения предметной области; 

• контроля изменения предметной области. 

Функция управления качеством проекта пронизывает весь жиз­

ненный цикл, все стороны и элементы проекта и включает: проект­

ные, организационные и управленческие решения; материалы, обо­

рудование, сырье и др.; качество работ; качество результатов проекта 

(продукции, услуг). 

Предметная область — 
это совокупность про­

дуктов и услуг, произ­
водство которых долж­

но быть обеспечено в 
рамках проекта