Файл: Управление программами и проектами.pdf

88 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

3.2.1. Базовые и интегрирующие функции 

Функция управления (см. также модуль «Общее управление ор­

ганизацией: принципы и процессы») применительно к управлению 
проектом означает деятельность команды проекта по управлению 
проектом. 

Базовые функции 
управление предметной областью проекта (содержательная сущ­

ность); 

управление качеством (требования к результатам, стандарты); 
управлением временными ресурсами (бюджет времени); 
управление стоимостью (финансовый и материальный бюджет). 

Для проекта реконструкции стадиона в Лужниках (г. Москва) необхо­

димо было определить: 

• предметную область проекта (цели, задачи, объемы работ и необхо­

димые ресурсы); 

• качество проекта (качество организационных и технических реше­

ний, материалов и оборудования, выполненных работ, промежуточных и 

конечного результата); 

• продолжительность (время) проекта (разработка и контроль графи­

ка продолжительности этапов и работ); 

• стоимость проекта (разработка детальной сметы расходов и финан­

сового бюджета проекта). 

Интегрирующие функции 

управление персоналом проекта (подбор, подготовка, органи­
зация работы); 
управление коммуникациями (мониторинг и прогнозирование 
хода работ и результата); 
управление контрактами (контрактация исполнителей, матери­
алов и др.); 
управление риском (снижение уровня неопределенности в про­
екте). 

Для проекта реконструкции стадиона в Лужниках (г. Москва) необхо­

димо было управлять: 

• персоналом проекта (определение потребности в персонале по ста­

диям проекта; поиск, прием и увольнение работников; подготовка и повы­

шение квалификации; организация работы персонала); 

• коммуникациями (поиск, сбор, обработка, передача информации; 

проектирование информационных технологий; своевременность и доста­

точность информации); 

• контрактами (маркетинг, реклама, контрольные предложения, орга­

низация тендеров, заключение контрактов и контроль за их реализацией); 

• риском (прогнозирование негативных явлений, их оценка, возмож­

ность принятия своевременных мер, предупреждающих и не допускающих 

наступления негативных явлений). 

90 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Пятый вид управленческой деятельности — контроль, т.е. про­

гнозирование отклонений для их своевременного предупреждения. 

В медицине самым главным является не лечение болезни, а ее преду­

преждение! Чем чаще врачи предупреждают болезни, тем меньше будет 

больных. Главное — это профилактика! Так и в управлении проектом. Надо 

быть умным «до того», а не после. Главное — прогнозировать ход выполне­

ния проекта и не допускать отклонений. Это и есть настоящий контроль. 

Управление проектом предполагает комплексность в реализа­

ции функций управления. Для этого необходимо рассмотреть: 

всю сумму функций, составляющих содержание управления 

проектом, и установить степень соответствия этой суммы це­

лям и задачам, стоящим перед проектом; 

комплексность реализации каждой функции по видам деятель­

ности, стыковку функций, если они выполняются различными 

исполнителями, и трудоемкость функций с учетом равнонапря-

женности труда; 
процедуры выполнения каждой функции с целью упрощения и 

совершенствования технологии их выполнения. 

3.3. Организационно-динамическая структура 

управления проектом 

Анализ эффективности реализации каждой функции позволяет 

также более четко определять обязанности и права работников ап­

парата управления и на этой основе проектировать более рацио­

нальную систему менеджмента. 

Функции являются основой содержания управления проектом 

и структуры системы управления. Состав и численность аппарата 

управления в целом, равно как состав и численность входящих в 

него подразделений, определяются функциями управления и состав-

ляющими их операциями. 

Деятельность команды управления проектом направлена на то, 

чтобы объединить в едином потоке управленческого труда все отно­

сительно обособленные, хотя и неразрывно связанные управленче­

ские функции и достигнуть планируемого результата проекта. 

3.3.1. Понятие организационно-динамической 

структуры управления проектом 

Несмотря на все многообразие типов и 

видов проектов, их структура управления по 

своему содержанию в основном однородна, ибо 

в ней представлена та или иная комбинация одних и тех же видов 

работ по управлению. Это обстоятельство обеспечивает единый 

подход к проектированию структур управления. При этом обеспе­

чиваются единообразие в проектировании различных служб, раци-

Динамизм — это по­

стоянные изменения 

Модуль «Управление программами и проектами» 

91 

ональное распределение прав и обязанностей, равная напряженность 

труда участников управленческого процесса. 

Но поскольку проект в своем развитии имеет различные фазы, 

стадии и этапы жизненного цикла, то совершенно очевидно, что и 

объем управленческих работ непрерывно изменяется. Отсюда про­

исходят постоянное изменение количества элементов в организа­

ционной структуре управления проектом, их взаимосвязи, иерархия 

и численность персонала. Поэтому очень важно на предпроектной 

стадии определить динамизм организационной структуры, это поз­

волит своевременно подготовить «вход» и «выход» необходимого 

персонала проекта. Особенно важным свойством динамических ор­

ганизационных структур является их гомеостатичность, т.е. способ­

ность вырабатывать автоматические реакции по поддержанию вну­

треннего равновесия. Такая способность структуры во временном 

аспекте является производной по стабильности и долговечности. 

Эти понятия применительно к структуре 

управления означают прежде, всего обеспече­

ние возможности ее непрерывного совершен­

ствования в условиях динамичного развития 

проекта. Отсюда необходимость постоянного 

совершенствования структуры управления как 

фактор ее стабильности и, долговечности. 

В свою очередь, стабильность является произ­

водной от таких понятий, как устойчивость и надежность. Чем мень­

ше в системе возникает отклонений из-за различного рода возму­

щений, тем она устойчивее. Чем меньше вероятность отказов в 

управляющей системе, тем она надежнее. 

Проектирование организационно-динамических структур опи­

рается на следующие принципы: 

единства распоряжения, исключающий двойное подчинение и 

противоречивые указания; 

точных границ между линейным и функциональным руковод­

ством. Линейная организация призвана осуществлять руковод­

ство проектом, а функциональная — оказывать всевозможную 

помощь в этом, снабжать необходимой информацией, давать 

рекомендации; 
управляемости, согласно которому необходимо определить, ка­

ким количеством подчиненных может руководить один чело­

век, т.е. какова норма управляемости для данного руководите­

ля. Она зависит от количества связей между руководителями и 

подчиненными и между самими подчиненными; 

минимизации ступеней управления: чем меньше ступеней в 

структуре, тем более гибко и оперативно будут приниматься 

меры на случай любых осложнений; 

Структуры, изменяю­
щие свою конструкцию 
на различных этапах 

осуществления проек­
та, называются орга­
низационно-динами­
ческими 

92 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

рационального сочетания централизации и децентрализации 

функций. При децентрализации руководства повышается актив­

ность низовых звеньев управления. При централизации созда­

ются условия для эффективного применения современных 

средств управленческой техники, специализации подразделений 

и исполнителей, однако при этом может пострадать оператив­

ность принятия и реализации решений, значительно понизить­

ся активность и ответственность нижестоящих звеньев. 

На выбор варианта организационной структуры влияют следу­

ющие факторы: 

технические (масштабы проекта, сложность технологических 

процессов и оборудования, уровень механизации и автоматиза­

ции, характер информационных потоков); 

• организационно-экономические (характеристика связей меж­

ду различными ступенями и звеньями структуры, между объ­

ектом и субъектом управления, степень централизации функ­

ций, уровень организационно-экономический, культура кадров 

и др.); 

• социально-психологические (социальная структура и отноше­

ния в команде проекта, характеристика психологического кли­

мата и др.); 
внешние связи и условия (характеристика кооперации и конку­

ренции, система поставок, климатические и природные усло­

вия и др.); 
Наибольшее влияние на структуру управления, как уже упоми­

налось, оказывают функции управления, их состав, содержание и 

объем. Возрастание объемов работ, связанных с проектом, обуслов­

ливает развитие функций управления, которые требуют реорганиза­

ции структуры, управления. 

3.3.2. Проектирование организационно-

динамических структур управления проектом 

При построении структур используются 

различные системы. Линейные системы в уп­

равлении предполагают, что управляющее воз­

действие на проект может передаваться только 

от одного должностного лица, выполняющего 

всю совокупность функций по управлению дан­

ным проектом. При функциональном построе­

нии структур основной упор делается на разде­

ление работы, а не по проектам. Управляющие 

воздействия поступают не от одного, а от не­

скольких лиц, каждое из которых контролиру-

Модуль «Управление программами и проектами» 93 

ет состояние проекта лишь в пределах своей компетенции. При этом 

необходимо, чтобы весь комплекс функций по управлению был за­

ранее выявлен и полностью распределен между подразделениями. 

При линейно-функциональном построении структур руководство 

проектом осуществляется параллельно линей­

ным аппаратом и функциональными служба­

ми. В компетенцию линейных руководителей 

входит непосредственное руководство персо­

налом и подразделениями. Они несут перед 

вышестоящим руководителем ответствен­

ность за выполнение всех функций, связанных с деятельностью под­

чиненных им подразделений. В компетенцию функциональных 

служб входит обслуживание подразделений и оказание помощи 

линейным руководителям, выработка рекомендаций, планов, про­

ведение контроля за реализацией решений линейного персонала. 

В, настоящее время при построении ди­

намичных структур широко используется так 

называемый программно-целевой механизм, 

который базируется на комплексном управ­

лении проектом в целом, ориентированном 

на достижении конечной цели. 

Все организационные структуры управления проектом можно 

разделить на три вида: централизованные, координационные, мат­

ричные. 

В централизованных структурах в качестве объекта управления 

выступают проекты, полностью ориентированные на достижение 

одной цели. Они предусматривают полную ответственность за вы­

полнение программ линейного руководителя, создаются на времен­

ной основе и применяются, как правило, при выполнении слож­

ных, дорогостоящих и долговременных проектов (например, 

строительство особо важных объектов). 

Программно-целевые структуры коорди­

национного типа характеризуются введением 

в структуру управления дополнительных ко­

ординационных органов, которые согласовы­

вают межфункциональные взаимодействия по 

горизонтали на основе информационно-ре­

гулирующей деятельности, совместного при­

нятия решений по проекту и контроля за его 

выполнением. Такие органы действуют от имени одного из руково­

дителей организации, но непосредственными правами распоряди­

тельства не наделяются.