Файл: Управление программами и проектами.pdf

94 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Матричные структуры основаны на использовании особого ме­

ханизма взаимодействия линейно-функциональных и программно-

целевых подсистем аппарата управления. Главная особенность струк­

тур матричного типа состоит в обязательном выделении лица или 

органа, наделенного всей полнотой ответственности за достижение 

цели проекта, которому высшим руководителем организации деле­

гируются соответствующие права. Кроме того, отдельные руко­

водители низшего уровня в системе программно-целевого управле­

ния назначаются ответственными исполнителями. 

Матричная структура упорядочивает и 

резко сокращает длину горизонтальных связей, 

сводит к минимуму отрицательные последст­

вия многоуровневого линейного подчинения, 

ускоряет принятие решений и способствует 

повышению ответственности за их содержание 

и результаты. 

Поскольку формирование программно-

целевых структур не связано с созданием но­

вых подразделений, они являются высокодинамичными, легко пе­

рестраиваются без отрицательных последствий, не усложняют, а 

облегчают работу с кадрами. 

Для осуществления непрерывного процесса формирования ди­

намичной структуры управления проектом в команде проекта должна 

быть выделена группа проектировщиков, которая заблаговременно 

будет осуществлять весь комплекс работ по изменению действую­

щей организационной структуры и персонала в зависимости от ста­

дий проекта и других факторов. 

3.3.3. Участие управляющей компании 

в управлении проектом и ее взаимоотношения 

с инициатором (заказчиком) проекта 

Переход на проектно-ориентированные методы управления 

обусловил необходимость создания адекватных организационных 

структур управления рыночного характера, способных обеспечивать 

решение как стабильных (функциональных), так и переменных (си­

туационных) задач — управляющих компаний. 

Включение управляющих компаний (УК) в систему управления 

позволяет устроителям проекта сосредоточиться на стратегических 

задачах управления проектом, передав функции по управлению про­

фессиональным менеджерам. 

Результатом деятельности УК является комплекс управленчес­

ких решений и действий в рамках Полного цикла подготовки и ре­

ализации. . 

Модуль «Управление программами и проектами» 

95 

Взаимоотношения УК с заказчиками определяются договорами 

на осуществление управления проектами. 

В зависимости от особенностей и масштабности проекта, а так­

же принятой Заказчиком системы управления по проекту, управля­

ющие компании могут выполнять различные работы и услуги на 

основании следующих видов договоров. 

1. Договор на управление активами Заказчика является комплекс­

ным договором, включает условия доверительного управления, 

договора поручения, передачи функций управления, договора 

об оказании возмездных услуг, договора подряда. Договор наде­

ляет УК полномочиями в объеме, достаточном для выполнения 

в интересах Заказчика всего комплекса юридических и управ­

ленческих действий по управлению деятельностью Заказчика и 

управлению принадлежащих ему объектов собственности. Та­

кой договор включает: 

управление акциями компаний Заказчика; 

выполнение функций исполнительного органа компании Заказ­

чика; 

выполнение функций консультанта по вопросам инвестицион­

ной стратегии компании Заказчика, подготовку инвестицион-

ных решений и разработку инвестиционных программ и проек­

тов, вопросы управления собственности, повышения доходности 

и обеспечения ликвидности активов; управление рисками; 

выполнение функций консультанта и.поверенного по вопросам 

привлечения финансовых средств для финансирования инвес­

тиционных потребностей Заказчика, включая организацию вы-, 

пуска акций и облигаций компании Заказчика,, создание инве­

стиционных фондов; 
выполнение функций поверенного по созданию новых дочер­

них компаний в системе Заказчика. 

2. Договор на управление объектами собственности (зданиями, со­

оружениями) между Заказчиком и УК в основном строится на 

условиях договора поручения, но включает также условия дого­

вора о возмездных услугах и договора подряда на выполнение 

работ по надзору за эксплуатацией зданий и работой коммерче­

ских агентов, а также выполнение аналитических, информаци­

онных и проектно-изыскательских работ. 
В соответствии с данным договором УК обеспечивает по пору­

чению компании-титулодержателя функции поверенного по уп­

равлению объектами собственности, в том числе заключение и 

обеспечение исполнения договоров аренды, договоров на со­

держание и обслуживание (эксплуатацию) объектов недвижи­

мости, договора страхования, а также организацию работ по об-

96 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

следованию зданий и планированию ремонтов, включая функ­

ции по управлению доходностью и ликвидностью активов, уп­

равлению финансами и расчетами с заимодателями. 

3. Договор на управление проектом между Заказчиком и УК явля­

ется комплексным, он включает условия договора поручения, 

договора об оказании возмездных услуг, договора подряда и ох­

ватывает полный комплекс обязательств УК по управлению про­

ектом, включая отбор, оценку и разработку проекта, организа­

цию его финансирования, оформление договора аренды 

земельного участка и получение разрешительной документации, 

подготовку объекта к проектированию и строительству, руко­

водству проектированием и строительством, выполнение функ­

ций технического заказчика, осуществление технического над­

зора за проектированием и строительством, выполнение других 

обязательств по управлению проектом вплоть до сдачи постро­

енного объекта в эксплуатацию с оформлением установленным 

законодательством Российской Федерации актов и других до­

кументов о завершении проектных и строительных работ и пе­

редачи здания (сооружения) в эксплуатацию, а также оформле­

нием правоустроительной документации и регистрации прав 

собственности на построенные здания, сооружения. 

4. Договор по проведению работ по оценке и подготовке проекта 

. между Заказчиком и УК является подрядным и предусматрива­

ет проведение маркетинговых исследований, технико-экономи­

ческую оценку, отбор и подготовку проектов, перспективных 

для инвестирования, т.е. комплекса работ, предшествующих 

принятию инвестиционного решения. 

Данный договор заключается в тех случаях, когда соответствую­

щий объем работ нецелесообразно включать в договор на управ­

ление проектом, а целесообразно выделить в отдельный договор. 

Указанные случаи относятся к проектам, реализация которых не 

планируется сразу после завершения их оценки и подготовки. 

По таким проектам, предназначенным для формирования пер­

спективного инвестиционного портфеля, целесообразно созда­

ние в системе Заказчика венчурной компании-инвестора. В за­

дачи, данной компании будет входить финансирование, отбор, 

оценка и подготовка перспективных проектов и соответственно 

создание портфеля таких проектов для всей системы компаний 

Заказчика. Кроме того, в функции данной венчурной компании-

инвестора будет входить создание банка земельных участков и 

соответственно финансирование расходов на оформление пер­

спективных земельных участков и освоение строительных пло­

щадок. 

Модуль «Управление программами и проектами» 

97 

Указанная венчурная компания-инвестор, таким образом, бу­

дет правообладателем отобранных и разработанных по ее заказу 

перспективных проектов и банка земельных участков. В дальней­

шем эти права могут быть переданы другим компаниям-застрой­

щикам в системе Заказчика или использованы в совместных инве­

стиционных соглашениях с заинтересованными внешними 

инвесторами. 

Принципиальная организационно-функциональная структура 

управления УК по выполнению работ и услуг в рамках вышеуказан­

ных договоров должна состоять из ряда блоков (рис. 3.2). 

3.4. Организационный инструментарий 

управления проектом 

В современной медицине врач без медицинского инструмента­

рия не сможет правильно установить диагноз, а следовательно — 

курс лечения больного. 

Современный менеджер не сможет организовать нормальную 

работу по управлению проектом без организационного инструмен­

тария. 

В обоих случаях результат будет плачевный! 

3.4.1. Виды организационного инструментария, 

области его применения 

Наиболее эффективным инструментом в управлении проектом 

являются так называемые сетевые матрицы (более высокий уровень 

научной разработки «сетевых графиков»). Сетевые матрицы долж­

ны использоваться на всех стадиях жизненного цикла проекта. Это 

позволит представить весь процесс осуществления проекта в весьма 

наглядной форме, а также выявить состав и структуру работ и при­

емлемые средства и методы их выполнения, проанализировать вза­

имосвязи между исполнителями и работой, подготовить научно обос­

нованный скоординированный план выполнения всего комплекса 

работ по проекту для более эффективного использования имеющихся 

ресурсов и сокращения сроков. Представляется также возможность 

быстро обрабатывать с помощью средств вычислительной техники 

большие массивы информации и обеспечивать руководство проекта 

своевременной и исчерпывающей информацией о фактическом 

состоянии работ, облегчающей корректировку принятых решений; 

прогнозировать ход выполнения работ по критическому пути и кон­

центрировать на них внимание менеджеров проекта. Используя 

Модуль «Управление программами и проектами» 89 

Задание № 1 

Для практического освоения целесообразно использовать эти схемы и напол­

нить их оригинальным содержанием, исходя из разрабатываемого проекта. 

3.2.2. Содержание функций управления проектом 

Любая функция управления состоит из 

пяти видов управленческой деятельности, об­

ладающих относительной самостоятельностью: 

планирования, организации, координации, ак­

тивизации, контроля. Каждый предыдущий вид 

Деятельности является необходимой предпо­

сылкой последующего. Эти пять видов следу­

ют один за другим, пока данная функция не 

будет полностью реализована. Следовательно, 

степень полноты реализации функции управ­

ления зависит от комплексности управленчес­

кой деятельности. 

На предприятии возникли проблемы с планированием нового про­

екта. Оказалось, что персонал недостаточно был подготовлен к выполне­

нию функции планирования, так как не знал, что она должна включать 

пять управленческих видов работ, т.е. для разработки плана необходимо 

эту работу спланировать, организовать, скоординировать, активизировать 

и контролировать. Только тогда можно надеяться на успешное окончание 

работы. 

Рассмотрим виды управленческих действий, составляющие каж­

дую функцию 

Первый — планирование, т.е. определение оптимального резуль­

тата при заданных ограничениях по времени и ресурсам. В любом 

управленческом решении, распоряжении всегда есть ответы на во­

просы: кто должен сделать? что? сколько и когда? 

На вопрос, как сделать, дает ответ второй вид управленческой 

деятельности — организация, т.е. определение путей, методов и 

средств достижения поставленной цели (см. подробные схемы уп­

равления базовыми и интегрирующими функциями в конце этого 

элемента). 

Третий вид — координация, или гармонизация, т.е. установле­

ние гармонии в совместном труде участников планируемого про­

цесса. 

Четвертый вид — активизация, или мотивация, т.е. создание 

таких стимулирующих условий труда, при которых каждый работ­

ник трудился бы с наивысшей отдачей. 

Функции 
Виды деятельности