Файл: Управление программами и проектами.pdf

118 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

развернутое внутригрупповое общение и выработку оптималь­

ных групповых решений проблем, возникающих во время реа­

лизации проекта. 

Руководитель проекта назначает менеджера проекта, осуществ­

ляющего общее руководство проектом, контролирующего его ос­

новные параметры и координирующего деятельность членов коман­

ды. Менеджер проекта с одобрения руководителя проекта определяет 

необходимое число специалистов — членов команды, их квалифи­

кацию, проводит отбор и наем работников. 

Для осуществления вспомогательных функций, обеспечения 

процессов управления и работы команды создается секретариат, 

возглавляемый административным помощником. 

В команде проекта выделяются привлекаемые члены, прини­

мающие участие в разработке и реализации проекта на различных 

стадиях его жизненного цикла. 

«Костяк» команды составляют постоянные члены — главный 

инженер, главный бухгалтер, руководитель по проектированию, 

руководитель службы контрактов, руководитель строительства и пр., 

Рис. 3.6. Алгоритм управления командой проекта 

Модуль «Управление программами и проектами» 

119 

возглавляющие функциональные отделы команды и отвечающие за 

принятие решений по управлению проектом в пределах своей ком­

петенции (Библ. 5). 

В основе групповой консолидации лежат три естественные по­

требности человека: в присоединении к группе ему подобных; в 

признании его личности, его талантов и заслуг; в сопричастности к 

какому-то общему делу, к общим результатам. 

Команда проекта обладает всеми присущими социальной группе 

качествами и характеристиками. Как формальная группа она занима­

ет определенное место в структуре организации, имеет закрепленные 

функции и обязанности, пользуется формальными каналами инфор­

мации. Как неформальная группа она достаточно устойчива к кризи­

сам и конфликтам, пользуется различными неформальными связями 

и информационными каналами. 

Стадии жизненного цикла команды. Аналогично жизненному 

циклу проекта, команда проекта имеет свой жизненный цикл, в 

котором можно выделить пять основных стадий: формирование, 

срабатываемость, функционирование, реорганизацию, расформиро­

вание. Характеристика различных стадий жизни команды проекта 

приведена в табл. 3.4. 

№ 

п/п 

1. 

. 2. 

Наименование 
стадии 

Формирование 

Срабатываемость 

(психологическая 
напряженность) 

Особенности управления командой 

Особенности работы в проекте заключаются в том, что специалисты 
команды не знают друг друга, никогда не работали вместе, не явля­
ются единым коллективом с установленными механизмами взаимо­
действия, групповыми установками. Для их эффективной совмест­
ной деятельности необходим определенный период, когда они оп­
ределяют отношения, адаптируются к условиям работы в команде, 
осознают себя единым целым. 
На этой стадии происходит знакомство членов команды друг с дру­
гом и с проектом в целом, формируются общие цели и ценности, 
определяются нормы и правила взаимодействия, ставятся задачи 
команды и определяются пути и принципы их достижения. 

Это период начала совместной работы, развития сплоченности груп­
пы, решающей коллективную задачу. Он характеризуется повышен­
ным уровнем конфликтности, вызванным различием в характерах 
специалистов, подходах, стилях и методах решения проблем. Внут­
ри команды идет процесс выявления лидеров, формирования не­
формальных групп, определяются роли отдельных работников и их 
место в команде, устанавливается психологический климат в кол­
лективе, его внутренняя культура, определяющая стиль работы и уп­
равления, образ взаимодействия членов команды. 

Таблица 3.4 

Основные стадии жизненного цикла команды проекта 

3. Рабочая 

(нормальное 
функционирование) 

4. Реорганизация 

5. Расформирование 

Наиболее продолжительная стадия. На основе сформированного ко­
мандного чувства идет нормальный продуктивный процесс работы. 

Детали взаимодействия уточняются по ходу выполнения задач, об­
щения в различных деловых ситуациях. 
Стадия характеризуется максимальным раскрытием индивидуальных 
творческих способностей, члены команды учатся понимать и учиты­
вать потребности и интересы друг друга. Конфликты и споры в ос­
новном возникают по причинам, связанным с проектной деятельно­
стью, и носят конструктивный характер. 

Задачей менеджера проекта на этой стадии является рациональное 
распределение функций между специалистами и отделами; обеспе­
чение соответствия личных возможностей и способностей структуре 
и содержанию выполняемых работ; соединение в рабочих группах и 
функциональных подразделениях работников с различными допол­
няющими друг друга индивидуальными способностями, знаниями и 
навыками; поддержание в команде атмосферы доверия и взаимовы­
ручки, единства, в понимании целей и задач проекта и способов их 

достижения; определение и разрешение конфликтных ситуаций; со­

здание действенной системы мотивации; контроль за достижением 
промежуточных результатов проекта и координирование деятельно­
сти всех функциональных отделов; развитие персонала и создание 
внешнего и внутреннего благоприятного имиджа команды проекта. 

Стадия возникает при изменениях в количественном и качественном 
составах команды в случаях/вызванных: изменениями в проекте (за­

дачах, планах, результатах проекта); изменениями структуры управ­
ления проектом; завершением отдельных стадий проекта; измене­

нием объемов и видов работ, участников проекта; заменой работни­
ков из-за профессионального несоответствия; дополнительным при­
влечением новых специалистов; приглашением временных экспертов. 

На стадии реорганизации задача менеджера проекта заключается в 
организации адаптации новых членов команды к стилю и методам 
взаимоотношений в команде, в становлении их профессиональной 
роли, определении функций, обязанностей, прав и ответственности 
при управлении проектом. Если происходит существенное обновле­
ние команды, не исключено «экспресс-прохождение» всех предыду­
щих стадий развития команды заново. 

При завершении отдельных стадий и всего проекта расформировы­
ваются отдельные подразделения и вся команда проекта. 
При этом в зависимости от принятой оргструктуры возникают два 
варианта дальнейших действий специалистов команды. 
При матричной структуре управления работники по окончании про­
екта возвращаются в свои функциональные подразделения органи­
зации, поэтому не испытывают чувства беспокойства и неуверенно­
сти, необходимости в поиске работы. В случае эффективной дея­

тельности команды по реализации проекта при возникновении но­

вых проектов эти работники составляют ядро новой команды. 
При проектной структуре управления менеджер проекта сталкивает­

ся с проблемой дальнейшего трудоустройства работников, которые 
не имеют возможности вернуться на прежнее место работы. 8 этом 
случае, если ожидается заказ на новый проект, при успехе деятель­

ности команды менеджер имеет возможность пригласить часть спе­
циалистов в команду нового проекта. При этом члены команды 

120 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Продолжение табл. 3.4 

повышают производительность, доказывая свою компетентность и 
профессионализм. 
В случав если нового заказа не предвидится, может наблюдаться 
снижение интереса к работе, падение производительности, равно­

душие, озабоченность поисками новых мест работы. Руководителю 
команды рекомендуется проявлять внимание к дальнейшему трудо­
устройству специалистов в профессиональной сфере, предоставлять 
объективные рекомендаций членам команды проекта с указанием их 
квалификации, знаний, навыков и опыта работы. 

Модуль «Управление программами и проектами»  1 2 1 

Окончание табл. 3.4 

3.5.3. Определение функциональных обязанностей 

участников команды проекта 

Формирование, организация и управление командой проекта, а 

также функции ее членов зависят от принятой заказчиком органи­

зационной структуры управления проектом. 

При матричной структуре функциональные отделы по управле­

нию проектом не образовываются. Менеджер проекта имеет полно­

мочия привлекать любых специалистов из существующих отделов 

руководителя проекта по согласованию с их прямыми руководите­

лями, а также внешних консультантов и специалистов для решения 

тех или других задач, что позволяет гибко реагировать на изменения 

в проекте. Использование матричной структуры позволяет также 

снять некоторые отрицательные психологические моменты, напри­

мер напряженность при срабатываемости команды, неуверенность 

персонала в дальнейшем трудоустройстве при окончании проекта. 

При проектной структуре команда создается на более длитель­

ный срок и полностью ориентируется на осуществление проекта, 

функциональные сферы управления представлены отделами (либо 

отдельными специалистами), отсутствует двойственность подчинения. 

Особенностью распределения обязанностей между членами 

команды проекта является командная ответственность за выполне­

ние отдельных функций, за отдельные сферы деятельности, т.е. рас­

пределение обязанностей производится укрупненно между подраз­

делениями команды, а внутри подразделений наблюдаются 

коллегиальное принятие решений и солидарная ответственность за 

результаты деятельности. 

3.5.4. Управление развитием и деятельностью 

команды 

Формирование команды проекта. Команда проекта как социаль­

ная группа обладает определенными характеристиками. При фор­

мировании и организации работы команды менеджер должен учи­

тывать эти характеристики (Библ. 12). 

122 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Команда проекта характеризуется прежде всего достаточной 

степенью сплоченности — высокой мерой тяготения друг к другу. 

Опасным следствием сплоченности является групповое едино­

мыслие — тенденция подавления мнений, не согласующихся с груп­

повым. Задачей менеджера в этом случае является поддержание 

здоровой конкуренции, творческой активности, стимулирование 

обмена мнениями и выявление новых идей. Альтернативой едино­

мыслию выступает повышенная конфликтность в команде, ведущая 

к неконструктивным действиям и удовлетворению личных амбиций 

за счет интересов проекта. 

В процессе реализации проекта определяются роли членов ко­

манды, устанавливается их статус, выявляются неформальные лиде­

ры, обеспечивающие достижение целей команды. 

При подборе команды, определении групп, работающих над 

отдельными задачами, следует учитывать фактор психологической 

совместимости, что обеспечивается единством ценностных ориен­

тации персонала (Библ. 13). 

Огромную роль играет «климат» внутри команды, который оп­

ределяется совокупностью поведенческих установок членов коман­

ды и прежде всего лидеров. Выделяют четыре основные полярные 

ориентации в зависимости от мотивационных установок персона­

ла — власть, свободу (независимость), деньги и цель (работа). 

При отборе команды проекта помимо профессиональных тре­

бований необходимо учитывать следующие качества: 

умение работать в группе; 
самостоятельность, предприимчивость; 
желание брать ответственность за принимаемые решения; 
умение принимать рискованные решения, работать в условиях 
неопределенности; 

коммуникабельность, стрессоустойчивость; 

• низкий уровень конфликтности; 

соответствие ценностных установок целям и ценностям проекта. 

Кто занимается отбором? В зависимости от принятой системы 

управления — руководителей подразделений в команду отбирает ме­

неджер проекта. В случае матричной структуры управления решение 

по отбору и найму функциональных менеджеров принимается сов­

местно с непосредственным руководителем соответствующего отде­

ла. Специалистов в подразделения команды отбирает менеджер функ­

ционального подразделения. Участие менеджера проекта и менеджера 

подразделения при отборе персонала отражено в табл. 3.5. 

Критериями отбора обычно выступают образование, опыт ра­

боты, медицинские данные и личные качества. Нужно отметить, что 

специалистов со специальным образованием в области управления