Файл: Управление программами и проектами.pdf

258 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров i 

Документация может быть классифицирована следующим об­

разом: 

учредительная (уставы, учредительные договоры и пр.); 

инвестиционная (бизнес-планы, обоснования инвестиций, тех­

нико-экономические обоснования и пр.); 

проектно-конструкторская (чертежи, спецификации и пр.); 

проектно-сметная (проекты организации работ, сметы и пр.); 

нормативно-техническая (стандарты, нормы, правила и пр.); 

документация по качеству; 

технорабочая (рабочие Инструкции, технологические карты 

и пр.); 

• организационно-распорядительная: 

организационная (организационная структура, матрицы от­

ветственности, положения о подразделениях, о менеджере 

проекта, правила внутреннего распорядка и пр.); 

распорядительная (приказы, распоряжения, указания, ин­

струкции и пр.); 

информационно-справочная (протоколы, акты, письма, справ­

ки и пр.); 

• плановая (планы проекта, календарные графики, сетевые гра­

фики, S-кривые, гистограммы, таблицы и пр.), в том числе 

прогнозная; 
отчетная (балансы проекта и предприятий-участников, отчеты 

о понесенных затратах и пр.); 

• учетная (планы счетов, главная книга и другие регистры бух­

галтерского или управленческого учета и пр.); 

• расчетно-платежная (расчетные ведомости, чековые книжки, 

платежные поручения и пр.); 

• контрактная (договор о намерениях, договора (контракты), акты 

приема-сдачи, протоколы согласования цены и пр.); 

транспортная (накладные, маршрутные листы, уведомления, § 

коносаменты и пр.); 

документация стратегического характера (стратегические цели 

проекта, концепция проекта, политика в области качества, ка­

дров и пр.); 
документация общего характера. 

Требования к форме составления документа заключаются в ис­

полнении утвержденных обязательных реквизитов и соблюдении 

внутренней структуры документа. Форма вида документа должна 

быть разработана и утверждена руководством до начала реализации 

проекта. 

По содержанию документ должен представлять собой понят-

ный связный, лаконичный текст (если не предусмотрено иного) 

Модуль «Управление программами и проектами» 259 

или понятное, четкое графическое изображение, снабженное всеми 

необходимыми для полного понимания ссылками. 

Любой документ должен быть исполнен в виде, удобном для 

использования, хранения и поиска. 

6.3.2. Участники информационного обмена 

в проекте 

Все участники информационной системы проекта, а также их 

требования к документации и системе должны быть идентифициро­

ваны до начала разработки информационной системы проекта. 

Основными участниками информационной системы проекта 

являются: 

заказчик/потребитель — будущий вла­

делец или пользователь результатов про­

екта; 

инвестор — лицо, вкладывающее свои 

средства в реализацию проекта; 

исполнители — лица, выполняющие 

отдельные работы или функции (в том 

числе и управленческого характера) 

проекта; 

руководитель/менеджер проекта — ис­

полнитель, ответственный перед заказ­

чиком/потребителем за проект в целом; 

консультанты — лица, привлекаемые 

для оказания экспертных, аналитических, исследовательских 

или иных консультационных услуг другим участникам проекта; 

контрольные органы — учреждения, осуществляющие функций 

контроля или надзора за отдельными аспектами осуществления 

проекта; 

общественные организации. 

Каждый участник информационной системы проекта предъяв­

ляет свои требования к ней. Эти требования зависят от следующих 

основных факторов: 

места участника в проектной организации и отношении с дру­

гими участниками; 

специализации данного участника (научно-техническая дисцип­

лина, отрасль промышленности); 

логики взаимодействия с другими участниками проекта; 

потребности во внешней информации; 

• доступности информационных технологий; 

уровня общеобразовательной и профессиональной грамотнос­

ти персонала данного участника; 

характера потребной информации и ее срочности. 

Участники информацион­
ного обмена в проекте: 

• заказчик/потреби­

тель; 

• инвестор; 
• исполнитель; 
• руководитель проек­

та; 

• консультанты; 
• контрольные органы; 
• общественные орга­

низации и частные 
лица 

260 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

6.3.3. Организация документооборота 

и информационных потоков в проекте 

Организация документооборота и информационных потоков в 

проекте (см. также модуль «Управление информационными ресур­

сами») или информационной системы проекта, заключается в: 

• ' идентификации участников информационной системы проек­

та; 

выявлении и анализе требований участников к системе; 

• логическом проектировании информационной системы; 

физическом воплощении новых разработок или адаптации уже 

существующих; 
поддержании информационной системы в рабочем состоянии. 

На первых двух этапах определяются 

основные требования к информационной 

системе: кто, кому, какую информацию дол­

жен передавать, в каком виде, какими мето­

дами и средствами коммуникации, в какие 

сроки или с какой периодичностью. На этих 

этапах разрабатываются и утверждаются фор­

маты основных документов, определяются 

методы доступа к информации, защиты ин­

формации, обновления информации и пр. 

При этом особо следует отметить, что систе­

ма распределения информации должна как 

можно больше соответствовать системе вза­

имоотношений подчиненности и подотчетности, вытекающих из ор­

ганизационной структуры проекта. 

На этапе логического проектирования может применяться ряд 

методик системного анализа, моделирования и проектирования, 

таких, как: 

• методологии структурного анализа Йордона/де Марко и Гейна/ 

Сарсона (DeMarco Т. Structured Analysis and System Specification. 

NY: Yourdon Press, 1988; Yourdon E. Modern Structured Analysis. NY: 

Yourdon Press/ Prentice Hall, 1989); 

• технологии SADT(структурный анализ и проектирование) (Мар­

ка Д. А., МакГоуэн К. Методология структурного анализа и проек­

тирования: Пер. с англ. М., 1993); 

методологии Джексона и Варнье/Орра, ориентированные на 

данные (Jackson M.A. A Principles of Program Design. NY: Academic 

Press, 1975; Warnier J.-D. Logical Construction of Programs, NY: Van 

Nostrand Reinhold, 1976) и др. 
На этапе физического воплощения происходит создание необ­

ходимого оборудования, программных и технических средств, наем 

Этапы организации ин­
формационной системы 
проекта: 

• идентификация уча­

стников; 

• выявление и анализ 

их требование; 

• логическое проекти­

рование; 

• физическая реали­

зация; 

• эксплуатация и под­

держка 

Модуль «Управление программами и проектами» 261 

необходимого числа работников соответствующих специальностей 

и пр. Сюда относят не только устройства, традиционно ассоцииру­

ющиеся с современными компьютерными технологиями и совре­

менными средствами связи, но и планировку помещений, их обус­

тройство специальным оборудованием, позволяющим работать с 

различного рода бумажными документами, а также устройство по­

мещений для проведения встреч, переговоров, совещаний, заседа­

ний и иных коммуникационных мероприятий. 

Этап поддержания информационной системы в рабочем состо­

янии помимо всего прочего подразумевает внесение неизбежных 

изменений в саму систему, причем это должно происходить без су­

щественного ущерба эффективности всех коммуникаций. 

Основные требования к информационной системе состоят в 

следующем. Система должна: 

• быть достаточно гибкой, чтобы удовле­

творять разнообразные потребности 

различных участников проекта; 

подходить для многих различных про­

ектов, а не только для одного; 

не только удовлетворять потребности 

различных ее участников, но и быть 

совместимой с информационными системами этих участников; 

обеспечивать участников информацией об основных показате­

лях реализации проекта (стоимостные, временные, производ­

ственные показатели), а также выявлять взаимосвязь между 

ними; 
представлять информацию в стандартизированной форме; 

идентифицировать реальные и потенциальные проблемные и 

кризисные зоны; 
быть перспективной (ориентированной на будущее), а не рет­

роспективной, проактивной (предупреждающей кризисные си­

туации), а не реактивной (реагирующей на уже случившиеся 

кризисные ситуации); 

• интегрировать потоки внешней и внутренней информации. 

6.3.4. Методы и средства коммуникаций 

в системе управления проектом 

. Методы и средства осуществления коммуникаций в рамках 

систем управления проектами чрезвычайно разнообразны (см. так­

же модуль «Лидерство и практические навыки менеджера»). Инфор­
мация может передаваться: 

• Письменно или устно; 
• адресно или публично; 

Требования к информаци­

онной системе: 

• гибкость'; 
• пригодность для раз­

личных проектов; 

• совместимость 

262 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

с применением дополнительных средств автоматизации или 

компьютеризации и без применения таковых; 

вербальным или невербальным способом; 

формальным или неформальным способом; 

по вертикальным или горизонтальным связям в организацион­

ной структуре. 
Способы передачи информации могут быть следующие: 

официальный документ; 

неформальный документ (записка, памятка и пр.); 

• электронные компьютерные сети; 

электронные базы данных; 

программные средства; 

телефон, телетайп или телефакс; 

• личная беседа; 

совещание, переговоры, заседания и пр.; 
плакаты, стенды, объявления и пр.; 

средства массовой информации (периодическая печать, радио, 

телевидение и пр.); 
неформальные слухи. 

Те или иные методы и средства коммуникации выбираются 

исходя из требований участников информационной системы про­

екта и закрепляются в информационных потоках этой системы. 

Основные факторы, влияющие на выбор методов и средств 

коммуникаций, являются общими факторами, определяющими тре­

бования участников проекта (приведены в 6.3.2). 

Система коммуникации и документации на японской фирме Toyota 

Одним из наиболее действенных способов координировать усилия 

сотрудников из различных функциональных подразделений, но работаю­

щих над одним проектом является обсуждение. Таким образом, каждая 

сторона получает информацию о точке зрения другой стороны без искаже­

ний и может ее адекватно понять и выработать действия по нахождению 

общего мнения. Такое взаимное приспособление часто носит характер 

личных встреч: разработчик продукта и производственный менеджер, на­

пример, встречаются, чтобы обсудить воздействие предложенных разра­

ботчиком моделей кузова автомобиля на стоимость производства. 

Прямой контакт между работниками различных функциональных 

подразделений, по мнению некоторых, является основным инструментом 

интеграции всей деятельности по проекту. Многие наблюдатели, инжене­

ры, менеджеры фирмы Toyota считают, что личные встречи — наиболее 

богатый, насыщенный и полноценный способ коммуникации для разви­

тия проекта. Другие компании также объединяют функциональные под­

разделения или отдельных специалистов из них для упрощения и улучше­

ния межфункционального взаимодействия. Часто эти компании обходятся 

без письменных форм коммуникации, так как письменные документы не 

обладают коммуникационными свойствами, необходимыми для интегра­

ции проектной деятельности.