Файл: Управление программами и проектами.pdf

Модуль «Управление программами и проектами» 263 

Встречи и личные беседы являются, однако, дорогостоящим удоволь­

ствием. Более того, они часто бывают низкопродуктивными с точки зре­

ния вклада в общую ценность конечного продукта. Они легко уходят в 

сторону от проблем, представленных для обсуждения, длятся дольше необ­

ходимого. Менеджеры и инженеры часто жалуются на нехватку времени 

для их непосредственной работы из-за большой загруженности различного 

рода встречами и совещаниями. 

Toyota, напротив, не объединяет своих инженеров и не назначает их в 

команды проектов. Большинство сотрудников работают внутри функцио­

нальных областей и просто прикреплены к работам по одному или не­

скольким проектам. Такая привязка специалистов к функциональным об­

ластям помогает компании использовать их знания и опыт. 

Вместо различных плановых встреч компания делает упор на пись­

менной коммуникации. Когда появляется проблема, требующая межфунк­

ционального взаимодействия, прежде всего разрабатывается документ, ко­

торый представляет проблему и ее предварительный диагноз, основную 

информацию по проблеме, и затем распространяется заинтересованным 

сторонам. Обычно рассылка документа сопровождается или телефонным 

звонком, или короткой встречей автора документа и адресата для того, чтобы 

объяснить возможные неясности, подчеркнуть основные моменты и важ­

ность проблемы. Получатель изучает этот документ и дает обратную связь 

иногда в форме другого отдельного документа. В ходе одного или двух 

циклов такой коммуникации удается обычно достигнуть соглашения по 

большинству, если не по всем пунктам проблемы. При возникновении 

чрезвычайных трудностей и противоречий проводится личная встреча для 

выработки взаимоприемлемого решения. 

На таких проблемных встречах участники, зная основные моменты 

проблемы, имеют единую информационную платформу и обладают уже 

продуманными предложениями и возможными ответами. Встреча при та­

ких условиях фокусируется сразу на решении конкретных противоречий и 

проблем, вместо того чтобы тратить время на общие вопросы. 

Напротив, во многих американских компаниях участники совещаний 

и заседаний приходят на них практически неподготовленными. Они могут 

потратить половину встречи на определение предмета разговора и нахож­

дение общего языка, а предлагаемые решения и ответные меры в таком 

случае являются неподготовленными и непродуманными. 

Toyota серьезно относится к такому «фокусированному» методу прове­

дения встреч. Один из сотрудников говорил, что две встречи в различное 

время с одними и теми же людьми — это не редкость для него. И проис­

ходит это для предупреждения смешения предметов различных встреч, 

которое может легко произойти в случае объединения двух встреч. 

После того как автор первоначального документа провел все необхо­

димые согласования со всеми заинтересованными сторонами, готовится 

заключительный, итоговый документ, в котором представляются все точки 

зрения на проблему. Общий процесс, таким образом, имеет два преимуще­

ства: он документирует и суммирует результаты анализа и принятие реше­

ния в удобной для всей остальной организации форме; он заставляет ин­

женеров различных функциональных подразделений собирать мнения 

относительно проблемы и различных ее аспектов из других подразделений. 

Следует отметить, что Toyota, полагаясь на письменную документацию, 

при этом не страдает от переизбытка бумажной работы. В большинстве слу­

чаев пишутся короткие, четкие отчеты на одной стороне листа размером A3. 

264 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Документы всегда соответствуют одной и той же стандартной форме, так что 

каждый работающий с документом знает, где искать определение проблемы, 

ответственного сотрудника и подразделение, результаты анализа и рекомен­

дации. Стандартная форма также помогает обеспечить полноту представле­

ния информации. В результате получается ясное изложение проблемы и ее' 

решений, которые доступны не только сотрудникам внутри данного проек­

та, но и другим работникам и другим проектам. 

Написание таких документов — трудное, но полезное умение, так что 

компания дает в этой области своим сотрудникам серьезную формальную 

подготовку. На фирме также создана обстановка, которая рассматривает 

чтение и изучение документов как весьма важное занятие и как основу для 

успешного выполнения своей работы. 

Источник: Harvard Business Review. 1998. July-August. 

• 

Задание № 6 

Изучите ситуацию и ответьте на вопросы: 

1. Каковы преимущества и недостатки информационной системы, применя­

емой фирмой Toyota? 

2. Какие меры принимаются на фирме Toyota для предотвращения излиш­

ней бюрократизации управления? 

Контрольные вопросы 

1. Какие задачи решаются в процессе реализации проекта? 

2. Что включают в сводный план проекта? 
3. Какая информация необходима при управлении выполнением сводного 

плана проекта? 

4. В чем сущность анализа и контроля в предметной области на стадии ре­

ализации проекта? 

5. Какие действия предполагает контроль и регулирование хода реализации 

проекта? 

6. Как осуществляется контроль изменений при выполнении проекта? 

7. Для чего необходим контроль выполнения расписания? 

8. С какой целью осуществляется контроль стоимости проекта и что он в 

себя включает? 

9. Как вычисляется прогнозируемая оценка стоимости проекта? 

10. Каковы этапы организации информационной системы проекта? 
11. Как выбираются методы и средства коммуникации в проекте? 

Выводы 

На стадии реализации проекта основная деятельность участни­

ков проекта направлена на выполнение всех работ, включенных в 

Модуль «Управление программами и проектами» 265 

сводный план проекта. Одновременно происходит проверка состо­

яния предметной области проекта и ее подтверждение. 

На этом этапе осуществляются контроль и регулирование са­

мого хода реализации проекта на основе управления изменениями 

при выполнении запланированных работ; контроль и регулирова­

ние сроков выполнения работ, стоимости, контроль качества и дру­

гих важных параметров проекта. 

Одно из важных направлений на этой стадии — создание сис­

темы коммуникаций в проекте, получение необходимой информа­

ции и обмен ею, ее актуализация. 

С точки зрения управления этой стадией проекта наиболее важ­

ным является анализ отклонений, выявление их причин, определе­

ние факторов, оказывающих негативное влияние на выполнение 

проекта, обоснование выбора конкретных корректирующих воздей­

ствий и принятие адекватных решений, обеспечивающих альтерна­

тивные варианты реализации проекта в соответствии с заданными 

параметрами. 

266 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Учебный элемент № 7. 

Управление завершением проекта 

7.1. Завершение проекта 

7.1.1. Этапы закрытия проекта 

Фаза завершения работ по проекту включает следующие этапы: 

ввод проекта в действие; достижение проектом заданных результа­

тов; прекращение финансирования проекта; работы по закрытию 

проекта и внесению изменений, не предусмотренных первоначаль­

ным замыслом; участие в эксплуатации объектов проекта. На прак­

тике завершающую фазу объединяют с фазой ликвидации проекта, 

которая предусматривает вывод объектов проекта из эксплуатации, 

ремонт, модернизацию, реконструкцию объекта проекта. 

Ввод проекта в действие означает окончательный этап инвести­

ционной фазы, т.е. к этому моменту должны быть построены и при­

няты к эксплуатации все основные объекты. 

Законченные строительством объекты про­

изводственного назначения принимаются 

приемочными комиссиями в эксплуатацию 

только в том случае, если они подготовлены 

к эксплуатации (укомплектованы эксплуата­

ционными кадрами, обеспечены энергоресурсами, сырьем и др.), на 

них устранены недоделки и на установленном оборудовании начат 

выпуск продукции (оказание услуг), предусмотренной проектом, в 

объеме, соответствующем нормам освоения проектных мощностей в 

начальный период. 

Объекты жилищно-гражданского назначения, законченные 

строительством (реконструкцией), предъявляются к приемке в экс­

плуатацию после выполнения всех строительно-монтажных работ и 

работ по благоустройству территории, а также при условии обеспе­

ченности объектов оборудованием и инвентарем в полном соответ­

ствии с утвержденными в установленном порядке проектами и сме­

тами. 

Закрытие проекта — это процедуры по завершению договорных 

обязательств между участниками проекта, а также комплекс органи­

зационных мероприятий по доведению ряда административных за­

дач. Закрытие проекта осуществляется в несколько этапов, а именно: 

• I этап — проверка финансовой отчетности собственника (за­

казчика) проекта и исполнителей (участников); 

Продолжительность за­
вершающей фазы состав­

ляет 12% общей продол­
жительности жизненного 

цикла проекта 

Модуль «Управление программами и проектами» 267 

Паспортизация — опреде­
ление соответствия доку­
ментации в количествен­
ном и качественном выра­

жении существующим 

нормам, стандартам, тех­
ническим условиям 

• II этап — паспортизация. Зарубежный 

опыт показывает, что данный этап це­

лесообразнее осуществлять на более 

ранних фазах реализации проекта; 
III этап — выявление невыполненных 
обязательств. Наиболее часто встреча­
ющимися видами невыполненных обя­
зательств являются поставки, брак и 

недоделки со стороны подрядных и субподрядных организаций; 
IV этап — завершение невыполненных обязательств. Заверше­
ние невыполненных обязательств со стороны участников про­

екта перед собственником (заказчиком) проекта осуществляет­
ся различными способами: 

своевременным и добросовестным исправлением брака и 
устранением недоделок в соответствии с требованиями за­
казчика, регулировкой взаимоотношений в финансовой 
части обязательств; 
выставлением претензий исполнителю заказчиком и взи­
манием штрафов и т.д.; 

• V этап — гарантийное обслуживание; 
• VI этап — окончательный расчет; 
• VII этап — подготовка итогового отчета; 

VIII этап — демобилизация. Данный этап включает следующие 
мероприятия: расформирование организационной структуры 

проекта, возврат арендованного имущества, оборудования, при­
способлений, ликвидация малоценных информационных, тех­
нических и других материалов. 
Закрытие проекта представляет собой особый проект со специ­

фическими ограничениями ресурсов. 

Для реализации этого «проекта», как правило, разрабатывается 

специальный план. План закрытия проекта представляет собой таб­
лицу обязанностей, которая отражает пакеты задач и работ, сфор­
мулированных в определенной структуре, и указывает лица или 
организационные группы, ответственные за их выполнение. 

7.1.2. Подведение итогов и получение денных 

о результатах, достигнутых в ходе выполнения 

работ по проекту 

Анализ и оценка результатов деятельности по реализации проек­

та, Как правило, осуществляются консалтинговой фирмой (см. также 
модуль «Использование услуг профессиональных консультантов») сов­
местно с компанией — инициатором проекта.