Файл: Управление программами и проектами.pdf

- Модуль «Управление программами и проектами» 13 

возрастанием требований к срокам осуществ­

ления проекта, использованию финансовых, 

материальных и трудовых ресурсов, а также к 

качеству выполнения работ и достигаемых ре­

зультатов. 

В то же время очевидно, что для мелких 

проектов в небольших фирмах не требуется 

применения формальных методов и специаль­

ной организации для.управления каждым про­

ектом. Один менеджер, ответственный за про­

ект, вполне справляется со всей работой, 

используя в том числе «неформальные методы управления». 

Однако пренебрежение принципами и методами управления 

проектами при реализации крупных и (или) сложных проектов, несу­

щих в себе возможности изменений, реализуемых в быстро изменя­

ющемся окружении и требующих интеграции усилий многих участ­

ников и разных дисциплин, приведет, как показывает опыт, к Тому, 

что результаты окажутся ниже, чем намечалось, а фактическая стои­

мость и сроки реализации проектов - значительно выше плановых. 

Когда же УП является действительно необходимым? В целом 

это зависит от таких факторов, как: 

масштабы проекта, объемы работ, их стоимость; 

сложность проекта, измеряемая количеством вовлеченных в 

проект дисциплин или функциональных подразделений; • 

размеры и структура организации, в недрах которой зародился 

и осуществляется проект; 
количество и взаимосвязи участников проекта и заинтересован­

ных сторон; 
вероятность изменений как в самом проекте,' так и в его окру­

жении; 
степень жесткости требований к срокам, бюджету, используе­

мым ресурсам и качеству результатов; 

наличие конкурентов; 

престижности проекта и др. 

Для того чтобы в конкретном случае ответить на вопрос: «Нуж­

но ли для данного проекта и для данной организации применять 

методы и средства УП?» — необходимо тщательно изучить проект и 

саму организацию и ответить на следующие вопросы. 

Является ли работа по осуществлению проекта в высшей степе- ' 

ни трудоемкой и технически очень сложной? 

Является ли проект действительно целостной системой, состо­

ящей из отдельных частей или подсистем, которые должны быть 

интегрированы в единую функциональную систему? 

Применять профессио­
нальные методы уп­
равления проектами 
нужно для успешного 

достижения целей и 

результатов проекта с 
требуемым качеством, 
в установленные сроки 
и в рамках бюджета 
и удовлетворения уча­

стников проекта 

14 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

Является ли он частью большой системы и имеет ли с ней тес­

ные взаимосвязи? Принадлежит ли эта большая система (мега-

проект) проектно-ориентированной организации? 

• Имеется ли у высшего руководства организации твердое убеж­

дение в том, что оно хотело бы иметь специальную организа­

цию, информационную систему и ответственного за общую 

работу над проектом? 
Требуется ли установление рамок бюджета и строгого контроля 

его исполнения? 

• Является ли вынужденным определение плотного графика ра­

бот и лимита ресурсов? 
Является ли быстрое реагирование на изменения необходимым 

условием реализации проекта? 
Затрагивает ли проект многие профессиональные области (дис­

циплины) и вовлечены ли в сферу проекта многие организа­

ции? 
Потребует ли предполагаемая работа радикально изменить су­

ществующие организационные структуры? 

Вовлечено ли в проект более двух подразделений организации 

и есть ли необходимость в прямых связях с заказчиком или 

клиентом более чем у одного подразделения? 

Имеются ли другие сложные проекты, которые могут конкури­

ровать с данным проектом? 

Имеется ли вероятность конфликтов между руководителями 

подразделений, связанных с проектом? 

Имеются ли обязательства организаций по срокам завершения 

работ? , 

Имеется ли вероятность того, что условия и окружение проекта 

могут сильно измениться, прежде чем проект будет завершен? 

Выполняется ли большая часть работ по проекту внешними для 

организации субконтракторами? 
Должны ли основные закупки осуществляться вне организации, 

а поставки — внешними поставщиками? 

Имеется ли необходимость в рассмотрении и одобрении проек­

та в правительственных инстанциях и вероятность возникнове­

ния при этом серьезных проблем или других версий проекта? 

Если на многие или даже на часть этих вопросов можно отве­

тить «да», то в этом случае необходимо обратиться к профессио­

нальному управлению. 

Предлагаемый подход позволит избежать не только нежелатель­

ных, но и критических ситуации при осуществлении проекта. , 

Модуль «Управление программами и проектами» 

15 

1.2.4.  К о м у необходимо управление проектами? 

, В успешном завершении проекта заинтересованы все его ос­

новные участники:, 

инвесторы в этом случае получают возврат 

• вложенных капиталов и предусмотренные 

проценты; 
заказчик (владелец, клиент) — реализованный проект и доходы 

от его использования; 

• контрактор — предусмотренное контрактом вознаграждение за 

успешное завершение проекта и оговоренную в контракте долю 

доходов от сэкономленных средств и получаемой прибыли; 

субконтракторы — плату за выполненные работы и услуги, а 

также дополнительное вознаграждение, предусмотренное кон­

трактом; 
руководитель проекта и его команда — плату по контракту, до­

полнительное вознаграждение по результатам работы и долю в 

полученной прибыли, а также повышение профессионального 

рейтинга; 
органы власти — налоги со всех участников, а также удовлетво­

рение общественных, социальных и экологических нужд и тре­

бований на вверенной им территории; 
потребители — необходимые им товары, продукты и услуги, 

плата за которые возмещает расходы на проект и образует при­

быль, получаемую активными участниками проекта; . 

другие заинтересованные стороны — удовлетворение своих эко­

номических и неэкономических интересов. 

1.2.5. Когда необходимо управление проектами? 

В каких организациях и в отношении каких проектов необхо­

димо применять систематизированные методы управления проек­

тами? 

Традиционной областью применения УП являются такие слож­

ные динамические системы, как аэрокосмонавтика, оборона, стро­

ительство промышленных и сложных гражданских объектов; высо­

кие технологии и др. Однако в последнее время применение УП 

становится обычным делом и в других сферах, в отношении более 

простых проектов, осуществляемых малыми и средними компани­

ями, а также для внутрифирменного управления компаниями и их 

развития. 

Для условий сегодняшней России особенно актуален ответ на 

вопрос: «Являются ли изменения окружения проекта значительны­

ми и динамическими?» Методология УП позволяет исполнителям 

Применение управле­
ния проектами выгодно 
всем их участникам 

16 Управление развитием организации: модульная программа для менеджеров 

проекта легче преодолеть помехи и препятствия, связанные с таки­

ми внешними и внутренними факторами, характерными для Рос­

сии, как: 

дефицит и ограничения средств и ресурсов; 

• инфляция и возрастание стоимости; 

возрастающая сложность проектов; 

появление и усиление конкуренции; 

• , социальные проблемы и требования; 

экологические изменения и требования; 

• проблемы потребительского рынка; 

возрастающие требования к качеству работ. 
Конечно, УП не является панацеей для решения всех этих про­

блем. Однако, как показывает опыт, его систематическое примене­

ние позволяет заказчику легче адаптироваться к условиям изменя­

ющегося окружения. 

Если же изменения при управлении про­

ектами не анализируются, не контролируются 

и не учитываются, то это может привести к 

следующим негативным результатам: 

• снижение доходов и прибылей участников; 
• превышение установленной стоимости, 

продолжительности и сроков завершения про­

екта; 

увеличение штрафов за нарушение Обязательств; 

превышение установленных лимитов на потребляемые трудо­

вые и материально-технические ресурсы; 

• удлинение сроков введения новых технологий; 

отставание внедрения и практического использования резуль­

татов научных исследований и опытно-конструкторских разра­

боток; 
отставание выпуска новой продукции на потребительский ры­

нок; 
поспешность и непродуманность принятия решений и неизбеж­

ная расплата за это; 
низкая эффективность инвестиций и большие сроки окупаемо­

сти проектов; 
возрастание трудностей при определении реальных сроков до­

стижения целей проекта. 

Анализ международного опыта применения УП в различных 

сферах, по данным Международной ассоциации управления проек­

тами (IPMA), показывает, что эффективность УП по усредненным 

показателям можно оценить в сравнении с проектами, осуществля­

емыми традиционными методами, по следующим показателям: со-

Методология управле­
ния проектом позволя­
ет преодолеть трудно­
сти и препятствия, свя­
занные с изменениями 
среды, окружающей 
проект 

Рис. 1.5. Сопоставление изменений различных систем во времени 

Модуль «Управление программами и проектами» 17 

кращению продолжительности выполнения проекта в среднем на 

20—30%; экономии расходов на проект в среднем на 10—15%. 

Общая прибыль от УП, как правило, превышает, связанные с 

ним расходы в 2—3 раза. 

Необходимость методов УП и проектно-ориентированных 

структур, реализующих эти методы, подтверждается результатами 

исследований, графически показанными на рис. 1.5. 

Из этих данных видно, что быстрее всего меняются технологии, 

затем — окружение проекта. Менее подвержены изменениям орга­

низационные структуры (см. также модуль «Организация и ее дело­

вая среда»). Наиболее консервативными являются люди. Из этого 

обстоятельства следует ряд выводов. 

1. Для того чтобы организация сохранила конкурентоспособность 

(см. также модуль «Управление производительностью и качест­

вом») и жизнеспособность в условиях научно-технического про­

гресса, изменений социально-экономических и других компонен-

тов окружения, необходимо своевременно адаптировать ее 

организационную структуру и осуществлять соответствующую под­

готовку кадров. 

2. Для сокращения сроков адаптации необходимо использовать 

специальные организационные формы, проектно-ориентиро-

ванные структуры и методы управления проектами.