Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Решения, основанные на суждении – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Человек использует знания экспертов о том, что случалось в схожих ситуациях ранее, чтобы спрогнозировать результат альтернативных вариантов выбора в существующих условиях. Опираясь на здравый смысл, он выбирает альтернативу, которая принесла успех в прошлый раз.

Суждение полезно, поскольку в производственной деятельности существует множество ситуаций, которые повторяются из раза в раз. В этом случае ранее принятое решение может сработать еще раз не хуже, чем прежде, и обладает такими очевидными достоинствами, как быстрота и дешевизна его принятия, так как опирается, в основном, на здравый смысл менеджера. В то же время, суждение невозможно соотнести с ситуацией, которая действительно нова, поскольку у менеджера в этом случае нет опыта, на котором он мог бы основать логический выбор.

Суждение может оказаться плохим и в сложной ситуации, поскольку факторов, которые необходимо принять во внимание, слишком много для человеческого разума, и он не в состоянии их все охватить и сопоставить. Кроме того, суждение опирается на опыт, поэтому решение часто смещается в направлениях, знакомых руководителю по прежним действиям, из-за чего можно упустить новую альтернативу, которая могла бы стать более эффективной. Руководитель, чрезмерно приверженный собственному суждению и накопленному опыту, может сознательно или бессознательно избегать вторжения в новые области^[6].

Главное различие между решением рациональным и решением, основанном на суждении, заключается в том, что первое не зависит от прошлого опыта. Рациональное решение обосновывается, с помощью объективного аналитического процесса.

Реализация каждого управленческого решения имеет свой конкретный результат, поэтому целью деятельности менеджера является нахождение таких форм, методов, средств и инструментов, которые могли бы способствовать достижению оптимального результата в конкретных условиях и обстоятельствах. Принимаемые решения должны основываться на достоверной текущей и прогнозируемой информации, анализе всех факторов, оказывающих влияние на ситуацию, с учетом предвидения ею возможных последствий. Руководитель обязан постоянно и всесторонне изучать поступающую информацию для подготовки и принятия на ее основе управленческих решений.

Процесс рационального решения проблемы начинается с ее диагностики. Первая фаза в диагностировании сложной проблемы – осознание и установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин ее возникновения нужно собрать и проанализировать внутреннюю и внешнюю информацию. Причем увеличение количества информации не обязательно повышает ее качество. Нужно уметь видеть различие между релевантной информацией (информацией, относящейся к конкретной проблеме, человеку, цели и периоду времени) и неуместной информации. Релевантная информация должна быть максимально точной и соответствующей проблеме, так как она – основа решения.

Затем следует сформулировать ограничения и критерии принятия решения. Многие возможные решения производственной проблемы могут оказаться нереальными из-за недостаточности ресурсов для их реализации. Ограничения корректирующих действий сужают возможности в принятии решений.

Также необходимо определить стандарты, по которым предстоит оценивать альтернативные варианты выбора. Эти стандарты обычно называют критериями принятия решения. Они являются своего рода рекомендациями по оценке решений^[7].

С учетом существующих ограничений формулируется набор альтернативных решений проблемы для оптимизации осуществляемого выбора. Самый лучший вариант – выявить все возможные действия, которые могли бы устранить причины проблемы и тем самым дать возможность организации достичь своих целей. Однако на практике руководитель редко располагает необходимым временем и знаниями для оценки всех возможных альтернатив. Как правило, он ограничивает число вариантов выбора несколькими наиболее желательными альтернативами, поскольку поиск оптимального решения занимает слишком много времени.

Для сравнения возможных альтернатив необходимо располагать критерием, относительно которого можно измерить вероятные последствия реализации каждой из них. Руководитель при оценке возможных решений, как правило, пытается спрогнозировать то, что произойдет в будущем. Будущее всегда неопределенно, поэтому очень важно определить вероятность осуществления каждого возможного решения в соответствии с измерениями. Для реализации выбирается альтернатива с наиболее благоприятными прогнозируемыми общими последствиями.

Может получиться так, что ни один из рассмотренных вариантов не будет является лучшим решением. В этом случае решение зависит от практического опыта менеджера.

Истинная ценность любого решения может быть определена только после его реализации. Уровень эффективности осуществления решения повысится, если оно будет признано теми, кто должен будет его исполнять. Чаще же руководитель должен убеждать в правильности своей точки зрения других людей, доказывать, что его выбор несет благо для организации и ее работников^[8].

Этапы процесса принятия эффективных управленческих решений:

• диагностика проблемы: осознание и установление симптомов затруднения;
• сбор информации: увеличение количества информации не обязательно повышает качество решения. Важно видеть различия между правдивой и неуместной информацией;
• выявление ограничений: пример ограничения – бюджет. Руководитель должен знать ограничения до того как начнет выявлять альтернативы. Руководителю также необходимо определить стандарты или критерии принятия решений;
• поиск альтернатив: многие из альтернатив легко обнаружить, однако нередко возникают новые, уникальные проблемы. В этом случае необходим творческий подход;
• оценка альтернатив: определение отрицательных и положительных сторон рассматриваемых альтернатив и установление между ними некоего уровня компромисса;
• выбор альтернативы с наиболее благоприятными общими последствиями;
• установление обратной связи: на этом этапе происходит измерение и оценка последствий решения или сопоставление фактических результатов с теми, которые руководитель надеялся получить^[9].

Таким образом, необходимо учитывать, что принятие решения – это во многом искусство компромисса. Выигрыш в чем-то одном достигается в ущерб другому. Процесс принятия решения связан с выявлением и сопоставлением имеющихся плюсов и минусов с целью получения оптимального результата.

1.2 Факторы, влияющие на эффективность управленческих решений

Рассмотрим факторы качества, а, значит, и эффективности принятия управленческих решений. Эффективность управленческих решений - это степень соответствия управленческого решения характеру разрешаемых задач функционирования и развития систем. Эффективность управленческих решений – это то, в какой степени управленческое решение обеспечивает дальнейшие пути развития системы в условиях формирования рыночных отношений^[10].

Факторы эффективности управленческих решений, могут быть классифицированы по различным признакам – факторы внутренней природы, внешние факторы (влияние окружающей среды).

На эффективность управленческого решения значительно влияют организационные аспекты.

Организационные аспекты разработки и принятия управленческих решений можно выразить посредством функций управления организации. К ним относятся:

• управление процессами, происходящими внутри организации;
• управление процессами взаимодействия организации с внешней средой;
• непосредственное управление организацией.

Рассмотрим названные функции подробнее. Управление в организации играет роль координирующего начала, организующего имеющиеся ресурсы организации на достижение поставленных целей. В состав внутренней среды организации входят: структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура. Структура формируется при создании организации и корректируется при ее последующей деятельности.

При принятии управленческого решения в процессе работы над проектом, необходимо сначала разработать этот проект. Работы могут быть организованы различными способами. Может использоваться модульный принцип, конвейерный, автономный и т.д. То, каким образом организована работа на предприятии, несомненно, влияет на конечный результат наряду с профессиональной подготовкой персонала, спецификой деятельности предприятия, имеющимися ресурсами и т.д.

При реализации спланированных работ разрабатывается структура взаимодействия структурных подразделений и отдельных должностных лиц, занятых в работе над проектом, прорабатываются горизонтальные и вертикальные связи, обязанности и права, задачи отдельных функциональных единиц.

Для оптимизации принимаемых в организации решений используют ряд методов: прогнозирование, многокритериальный выбор, оценочные системы, ситуационный анализ, а также внедряют информационные технологии. Иными словами, проводят автоматизацию принятия управленческих решений.

Этот процесс затрудняется тем, что управленческое решение, в отличие от текущего решения, обычно требует нестандартности. Здесь встает вопрос о создании искусственного интеллекта. Или хотя бы об автоматизации стандартных операций при принятии управленческого решения.

Информационные системы являются основным инструментом повышения обоснованности управленческих решений и представляет собой сложный программно-аппаратный и телекоммуникационный комплекс. Информационные системы призваны помочь в решении информационных, логических и расчетных задач.

Исторически управление и выполнение работы долгое время осуществлялось одними и теми же людьми. То есть система управления совмещалась с объектом управления. С определением задач управления появился первый информационный барьер, определяемый пропускной способностью отдельного человека как системы управления. Первый информационный отдел был преодолен отделением функций системы управления от функций объекта управления, в результате чего перешли к иерархическому принципу управления. В соответствие с этим принципом система управления включает лицо принимающее решение (ЛПР) и группу подчиненных управленцев, которые отвечают за отдельные функции управления.

С течением времени органы управления столкнулись со вторым информационным барьером, который характеризуется тем, что суммарная сложность задач по управлению объектом, состоящего из определенного количества людей и средств обработки информации, стала выше способности системы управления по переработке информации.

Для преодоления второго информационного барьера имеется принципиально другой путь: автоматизация всех информационных процессов, телекоммуникации и сетевые технологии. Объектом автоматизации являются функции, задачи и процессы, происходящие в системах управления.

Сущность автоматизации заключается в использовании информационных технологий для усиления интеллектуальных возможностей ЛПР. При управлении ЛПР выполняет сложную последовательность функций, каждая из них может быть представлена рядом задач. Именно присутствие ЛПР в системах организационного управления к коим относятся системы управления предприятием (фирмой), вносит в них неформальное мышление, опыт, интуицию, чувства. А это нельзя формализовать. Поэтому информационные системы предприятий – автоматизированные системы. В английском языке этому понятию соответствует термин Management Information System (MIS) - управляющая информационная система, которая подразумевает совокупность средств информационной техники и людей.

Управленческое решение принимает человек (ЛПР). С позиций системного анализа существуют различные методы разработки и оценивания систем принятия решения. Качественные (типа «мозговая атака» или коллективная генерация идей; типа сценариев, экспертных оценок, типа Дельфи, типа «дерева целей», морфологические методы). Количественные (на основе теории полезности, оценивание в условиях определенности, оценивание в условиях риска на основе функций полезности, оценивание в условиях неопределенности, на основе модели ситуационного управления)^[11].

Наиболее стройной концепцией в области формализации принятия решений ЛПР является ситуационное управление. Метод ситуационного управления есть метод автоматизации решения задач управления, для которых критерии принятия решений описываются в виде правил принятия решений в виде фраз естественного языка (например, «хорошо», «плохо», «хотелось бы, чтобы значение показателя прибыли было больше на 20 процентов и т.д.). Источником формулирования таких правил являются ЛПР или эксперт.

Процесс разработки и принятия решений в диалоге с ЭВМ должен позволить ЛПР следующее:

- структурировать любую ситуацию, возникающую в связи с разработкой решения, сопоставляя ее с проектом решения;

- получать модифицированные результаты и их оценки, вводя в ЭВМ новые критерии и варианты, дополняя их в ходе диалога новыми значениями;

- исследовать последствия изменений различных факторов для ранжирования вариантов решений;

- руководитель может внести коррективы в проработанные проблемные ситуации, полагаясь на новые знания о них.

Учитывая перечисленные требования, можно сформулировать основные принципы схемы принятия управленческих решений с использованием информационных технологий:

• создание модели объекта управления и управляющей системы, а также описание состояния объекта. Разработать имитационную модель процессов, протекающих в объекте управления и управляющей системе. Таким образом, ЭВМ включается в контур управления, и позволяет накапливать знания о системе управления. Модель описывается на языке понятном ЛПР;
• формирование иерархической системы обобщенных описаний состояния объекта управления (цели управления, определение уровней управления, критерии оценки принимаемых решений, упорядочение показателей, описывающих объект управления и т.д.);
• классификация состояний для вывода возможных решений. Принцип учитывает, что каждому классу задач управления соответствует класс определенных решений. После определения класса решений производится уточнение управляющего воздействия до конкретного решения или вывод решения;
• прогнозирование последствий принимаемых решений (ответ на вопрос что будет, если?). В большинстве случаев, когда принимается управленческое решение, требуется не непосредственное оценивание варианта решения, а оценивание его последствий. Поэтому так важно, чтобы схемы принятия управленческих решений предусматривали прогнозирование изменения ситуаций на объекте управления под воздействием некоторых вариантов решений;
• обучение и самообучение. Организационные системы изменяются под воздействием определенных факторов и некоторых вариантов решений. Вследствие этого модели необходимо корректировать, причем корректировка может быть как автоматической, так и с помощью «учителя» (ЛПР).