Файл: Процессы принятия решений в организации.pdf

Приведем пример принятия управленческого решения в ООО «Элена».

В качестве проблемы в данной организации можно указать демотивирующий стиль руководства, являющийся следствием принимаемых управленческих решений.

На предприятии «Элена», где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные, социально-психологические и экономические методы мотивации управления персоналом.

Общий механизм формирования мотивации к труду состоит в том, чтобы предоставить человеку возможность извлекать из своей работы максимум положительных эмоций посредством удовлетворения всего набора своих потребностей, превратив работу из занятия по производству продукции в занятие по реализации собственных потребностей. Задача руководителя в этом случае состоит в том, чтобы оценить состояние мотивационной среды с точки зрения того, насколько она благоприятна для формирования заинтересованности работников в продуктивной работе в интересах предприятия и скорректировать ее в нужном направлении.

Рассмотрим факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Элена». (Рисунок 1).

Факторы мотивационной среды

- ценности

- правила поведения

- ценностные и моральные нормы

- ритуалы и сомволы

- моральные факторы

- социальные гарантии

- социальная защита

Кадровая политика

Организационная культура

Система не экон.стимулирования

Экономические

Не экономические

Премии за счет экономического роста

Повышение заработной платы в связи с ростом прибыли

- повышение квалификации

- оценка по компетенциям

- карьерный рост

- адаптация

Рис. 1. Факторы мотивационной среды, используемые на предприятии «Элена»

На предприятии «Элена», где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимы административные, социально-психологические и экономические методы мотивации управления персоналом. Применяются меры морального поощрения, такие, как благодарность, почетная грамота или фотография на Доске почета, оказывают свое мотивационное воздействие на персонал организации «Элена».

Методы стимулирования труда показаны на рисунке 2

Рис. 2. Методы мотивации управления персоналом «Элена»

Из данного рисунка видно, что основной используемый метод мотивации является моральное поощрение, стимулирование персонала с помощью грамот. Он составляет 30 % и ориентирован на такие мотивы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, а денежное поощрение составляет 30%, это говорит о том, что премии сотрудникам выплачиваются редко.

Далее приводятся критерии и ограничения для выбора допустимого/ оптимального решения

Таблица 3

Достоинства и недостатки системы повышения мотивации «Элена»

Таким образом, в сравнении с опытом других предприятий, материальные факторы на данном предприятии применяются довольно редко – 30 %, согласно исследованиям «Элена». Работники этим неудовлетворенны и следует делать упор именно на этот тип мотивации. Однако, анализ мотивационного профиля показал, что преобладающий тип работника в данной организации – инструментальный, для которого важны именно нематериальные факторы, а материальные отходят на второй план.

Поэтому в данном случае критерием рациональности будет комбинировать нематериальные и материальные методы, не умаляя значимость последних. Также необходимо предоставлять сотрудникам с инструментальным типом мотивации возможность самореализации и проявления креативности в работе.

Поэтому в данном случае ограничениями для выбора допустимого/ оптимального решения будут являться:

• фонд премиальный выплат не более 6 % от ФОТ;
• повышение квалификации для лучших сотрудников;
• моральные способы стимулирования персонала – неограниченно.

После этого разрабатываются альтернативные варианты решения проблемы. Для совершенствования системы мотивации в «Элена» были предложены следующие варианты решения:

1. разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.
2. организовать отдел по мотивации персонала;
3. организовать обучение персонала современным методам мотивации персонала (участие в семинарах, специальное обучение);
4. ознакомиться с отечественным опытом активизации персонала;
5. оформление необходимых командировок для принятия опыта продвинутых российских компаний в области организации современной эффективной системы мотивации персонала;
6. разработать положение, регулирующее деятельность данного отдела, его задачи и функции;
7. предоставление льгот лучшим сотрудникам.

Затем проводилось экспертное ранжирование альтернатив и определялся наилучший вариант(ы) по методу суммы рангов и по методу Кондорсе. В экспертизе участвовало 5 экспертов.

Таблица 4

Методы суммы рангов

Был определен коэффициент конкорнации по следующей формуле:

W=(12*S)/(m²(n³-n))

Где m – число экспертов, S – сумма квадратов отклонений сумм рангов, полученных каждым вариантов (n), от средней суммы рангов.

W=(12*642)/(5²*(7³-7))=0,92

Таким образом, мнения экспертов согласованы.

Далее был использован метод Кондорсе.

Таблица 5

Ранжирование альтернатив

Согласно программным вычислениям, код которых выглядит следующим образом:

void main(void)

{

//оценки экспертов, характеризующие предпочтение альтернатив в парных сравнениях

int k,i,j,p[5][5];

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

p[i][j]=0;

for(k=0;k<5;k++)

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

if(E[j][i]==(k+1))

p[k][i]=j+1;

int m[5][5];

for(i=0;i<5;i++)

for(j=0;j<5;j++)

m[i][j]=0;

for(k=0;k<5;k++)

{

for(i=0;i<5;i++)

{

for(j=0;j<5;j++)

{

if(p[k][j] < p[i][j] && i!=k)

m[k][i]++;

}

}

}

for(i=0;i<5;i++)

{

for(j=0;j<5;j++)

{

if(i!=j) cout < < m[i][j] < < « «;

else cout < < « «;

}

cout < < endl;

}

// выбираем наилучшую альтернативу согласно принципу Кондерсе

for(i=0;i<5;i++)

{ for(j=0;j<5;j++)

{

if(m[i][j]>=m[j][i] && i!=j)

n++;

if (j==4)

{

if (n==4)

cout < < i+1;

else n=0; }

}
}
}

Итак, по итогам исследований лучшей альтернативой было признано разработать совместно с персоналом организации (путем проведения тренингов, блиц-опросов) систему мотивации персонала.

В результате был подготовлен следующий план реализации решений.

Таблица 6

План реализации решения

При решении задач используются различные методы экспертных оценок: дискуссия, анкетирование и интервьюирование, мозговой штурм, сценарий, совещание, деловая игра и др. В некоторых случаях используются несколько методов. Такой подход к решению задачи, как правило, дает наилучший результат. Все виды экспертных оценок, кроме индивидуального интервьюирования экспертов, предполагают коллективное участие экспертов в работе.

Сущность методов экспертных оценок также можно рассмотреть на примере метода Дельфи - набора процедур, выполняемых в определенной очередности. Данный метод используется с целью формирование группового мнения по проблеме, характеризующейся недостаточной информацией для использования других методов.

Метод Дельфи принадлежит к группе методов группового анкетирования. Опрос экспертов производится посредством внешних устройства ЭВМ, опросных листов в несколько туров. В первом туре эксперты не аргументируют свои ответы, в отличие от второго и последующих. Между опросами экспертов информируют о результатах предыдущих этапов опроса. При этом экспертам передается информация по средним и крайним мнениям. В результате опроса экспертов в каждом туре результаты обрабатываются для получения среднего и крайних мнений. Со временем ответы экспертов носят все более устойчивый характер и не изменяются, что является основанием для прекращения опросов. При использовании данного метода проводится три-четыре тура опросов, т.к. затем мнения экспертов перестают изменяться. При использовании метода Дельфи в результате позиции зрения экспертов сближаются. Однако, существуют случаи, когда в результате опроса складываются различные группы мнений с ограниченным внутригрупповым колебанием оценок, что говорит о наличии различных подходов к решению проблемы л. Продолжение опросов не изменит положения, а разрешение сложившейся ситуации потребует дополнительного исследования проблемы.

Недостатками метода является:

• большой цикл проведения многотуровой экспертизы;
• отсутствие открытой дискуссии;
• значительное влияние на результат экспертизы состава привлекаемых специалистов;
• опасность недостаточно глубокого анализа ситуации;
• возможность сознательного искажения оценки первого тура опроса заинтересованным лицом и т.д.

В данном случае для исключения влияния человеческого фактора можно предложить внедрение на предприятии автоматизированной системы принятия управленческих решений.