Файл: Особенности политики мотивации персонала.pdf

2. Социально-психологические, которые включают:

• явное признание заслуг работников;
• устную благодарность руководителей;
• выражение благодарностей на доске объявлений;
• фотографии на Доске почета;
• уважение и доверие;
• одобрение и поддержка;
• негативное подкрепление (выговор, наказание);
• создание благоприятного социально-психологического климата и тому подобное.

Рациональное, взвешенное, количественно определенное нематериальное мотивирование значительно повышает эффективность производственной деятельности предприятий, что требует дальнейших исследований в этом направлении. Ведь на современном динамичном этапе развития отечественной экономики производственному персоналу как никогда присуща частая смена приоритетов, возрастание роли самомотивации (через самооценку и самовыражение), трансформация устоявшейся ментальности.

Игнорирование действия нематериальной мотивационной среды ослабляет роль стимуляционных процессов трудовой активности трудящихся в процессе управления персоналом предприятия, и, наоборот, использование нематериальной активизации трудового поведения усиливает системный характер мотивации как важного метода управления персоналом современной организации.

Среди основных направлений реформирования системы управления персоналом на исследованном предприятии ЖКХ следует выделить следующие: улучшение мотивации труда; организация надлежащего приема работников; разработка системы мотивации персонала; пересмотр эффективности выплат заработной платы, премий, денежных вознаграждений, материальной помощи, предоставление займов, участие в прибыли и проч. Следовательно, системное, взаимосогласованное управление персоналом на предприятиях ЖКХ возможно только при наличии концепции, принципов, политики и стратегии работы с ним.

Концепция управления персоналом является комплексом соответствующих теоретико-методологических взглядов на понимание сущности, содержания, целей, задач, принципов, критериев и организационно-практических методов, а также подходов к формированию механизма их реализации в конкретных условиях функционирования производственных и управленческих подразделений на предприятиях сферы услуг.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Армстронг М. Практика управления человеческими ресурсами: пер. с англ. / М. Армстронг. – СПб: Питер, 2012. – 846 с.
2. Бадалян Ю.В. Психология управления / сост. Ю.В. Бадалян, С.Р.Зенина – Благовещенск:, 2012. – 279 с.
3. Балашов А. И., Котляров И. Д., Санина А. Г. Управление человеческими ресурсами: Учебное пособие. Стандарт третьего поколения. – СПб.: Питер, 2012. – 320 с.
4. Бардовский В. П., Рудакова О. В., Самородова Е. М. Экономика: учебник. – М.: ИД «ФОРУМ»: ИНФРА-М, 2011. – 672 с.
5. Виханский О.С. Стратегическое управление / О.С. Виханский. – М.: Экономист, 2008. – 164 с.
6. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: учебник / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Магистр: ИНФРА-М, 2011. – 576 с.
7. Власова Е. Система мотивации – Как привлечь и удержать / Е.Власова, Т.Копачевская // Управление персоналом. – 2010. – № 8. – С. 18 - 22.
8. Дафт, Ричард. Менеджмент: учебник / Р. Дафт; пер. с англ. В. Кузина. – СПб: Питер, 2011. – 799 с.
9. Дрощенко Е. Задача должна содержать вызов / Е. Дрощенко // Управление персоналом. – 2013. – №1 (232). – С. 48-52.
10. Друкер, Питер, Ф. Макьярелло, Джозеф А. Менеджмент.: Пер. с англ. – М.: ООО “И.Д. Вильямс", 2010. – 704 с.
11. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов / В. И. Кнорринг. – М.: НОРМА, 2007. – 544 с.
12. Кукишев И. Управление текучестью персонала / И. Кукишев // Управление персоналом. – 2013. – №3 (234). – С. 43-47.
13. Ламбен Ж.-Ж., Чумпитас Р., Шулинг И. Менеджмент, ориентированный на рынок. – СПб.: Питер, 2014. – 718 с.
14. Маслоу А. Психология бытия / А. Маслоу. – М.: Рефл-бук, 1997. – 300 с.
15. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. – М: Вильямс, 2009. – 672 с.
16. Микроэкономика: учеб.пособ. / кол. авт.: Калинчак О.В., Кораблинова И.А., Кузнецова М.А., Зернова С.Ф., Клещёва Н.Г., Караченцева Е.А. – Одесса: ОНАС им. А.С. Попова, 2014. – 188 с.
17. Милов Г. Умелый топ-менеджер побеждает не числом / Г. Милов // Ведомости. – 2013. – № 3360 [Электронный ресурс]. Режим доступа: http://www.vedomosti.ru/management/articles/2013/06/06/umelyj_topmenedzher_pobezhdaet_ne_chislom.
18. Минько Э. В., Минько А. Э. Менеджмент качества: Учебное пособие. Стандарт третьего поко­ления. – СПб.: Питер, 2013. – 272 с.
19. Михненко П.А. Теория менеджмента Учебник. – 2-е изд., перераб. и доп. – М.: "Университет", 2014. – 640 с.
20. Модели стратегического управления персоналом: учебное пособие / O.A.Попазова, К.А.Прозоровская. – СПб. : СПбГУЭФ, 2012. – 129 с.
21. Никифорова В. Топ-15 нефинансовых инструментов для мотивации сотрудников / В. Никифорова // Управление персоналом. – 2013. – №3(234). – С. 27-29.
22. Нуреев Р.М. Курс микроэкономики. – М.: ИНФРА-М, 2014. – 624 с.
23. Островский Э.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Вузовский учебник, 2014. – 240 с.
24. Пигу А. С. Экономическая теория благосостояния [Текст] : пер. с англ. / А.С. Пигу; общ. ред. С.П. Аукуционека. – М.: Прогресс. – (ЭМЗ. Экономические мысли Запада). Т. 1. – 1985. – 512 с.
25. Пиндайк Р., Рабинфельд Д. Микроэкономика / Пер. с англ. – СПб.: Питер, 2011. – 608 с.
26. Пинк Д. Драйв: Что на самом деле нас мотивирует / Дэниел Пинк; Пер. с англ. – М.: Альпина Паблишер, 2013. – 112 с.
27. Подхалюзина В.А. Экономика предприятия (организации): учеб. пособие / В.А. Подхалюзина. – М.: МАДИ, 2015. – 232 с.
28. Попазова O.A. Модели стратегического управления персоналом / O.A.Попазова, К.А. Прозоровская. – СПб.: СПбГУЭФ, 2012. – 129 с.
29. Потемкин В. К. Управление персоналом / В. К. Потемкин. – СПб.: СПбГУЭФ, 2009. – 340 с.
30. Ригби Д. Инструменты и тенденции менеджмента – 2013 / Д. Ригби, Б.Билодэу // Деловое совершенство. – 2013. – № 8. – С. 48-54. 
31. Ригби, Д. Рейтинг инструментов менеджмента / Д. Ригби // Деловое совершенство: Стандарты и качество. – 2006. – № 11. – С.20-21.
32. Ричи Шейла. Управление мотивацией: учеб. пособие для студ.
    вузов / Ш. Ричи, П. Мартин; пер. с англ.; под ред. Е.А.Климова. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012. – 399 с.
33. Роббинс Стивен П. Правда об управлении персоналом / С. П. Роббинс. – М.: Вильямс, 2003. – 300 с.
34. Словарь иностранных слов / под. ред. И.В.Ляхина, С.М.Локшиной, Ф.М.Петрова (главный редактор) и Л.С.Шаумина. Изд. 6-е перераб. и доп. – М.: “Советская энциклопедия”, 1964 – 784 с.
35. Трейси Б. Мотивация / Брайан Трейси. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 144 с.
36. Удалов Ф.Е., Алёхина О.Ф., Гапонова О.С. Основы менеджмента: Учебное пособие. – Нижний Новгород: Нижегородский госуниверситет, 2013. – 363с.
37. Управление персоналом / под. ред. Шлендера П.Э. – М.: Юнити-Дана, 2012. – 320 с.
38. Управление персоналом на производстве: учебник / под. ред. Н.И._Шаталовой, А. Г. Галкина. – Екатеринбург: УрГУПС, 2013. – 557 с.
39. Херцберг, Фредерик. Мотивация к работе / Ф. Херцберг, Б.Снидерман, Б. Моснер, ; пер. с англ. [Д. А. Куликов]. – М.: Вершина, 2007. – 240 с.
40. Хэлворсон Х. Г. Психология мотивации. Как глубинные установки влияют на наши желания и поступки / Хайди Грант Хэлворсон, Тори Хиггинс : пер. с англ. М. Мацковской. – М. : Манн, Иванов и Фербер, 2014. – 272 с.
41. Шапиро С.А. Факторы повышения эффективности труда персонала / С.А.Шапиро, А. В. Шилаев; Акад. труда и социал. отношений. – М.: АТИСО, 2012. – 224 с.
42. Шейн Э. Организационная культура и лидерство: / Э. Шейн ; [пер. с англ. под ред. Т. Ю. Ковалевой]. – М. ; СПб. : Питер, 2012. – 330 с.
43. Экономическая теория. Микроэкономика-1,2: Учебник / Под общ. ред. Г.П.Журавлевой. – М.: «Дашков и К^о», 2014. – 934 с.

ПРИЛОЖЕНИЯ

Приложение 1

Рисунок 1. Модель управления персоналом по С. Роббинсу

Приложение 2

Нефинансовые инструменты, влияющие на мотивацию сотрудников

1. Регулярные личные встречи менеджера с ключевыми сотрудниками.

Личное время менеджера дорого стоит – это знают все. Тем дороже для сотрудника личная беседа. Не нужно превращать ее в торжественное событие – чем не формальнее, тем лучше. Как правило, цель мероприятия – спросить об успехах, похвалить, оценить вклад сотрудника, сказать ему, что он – талант, молодец, замечательный работник.

2. Вовлечение сотрудника в важный для компании проект, поручение серьезной задачи, которая находится за пределами его текущих обязанностей

Ничто так не мотивирует, как доверие со стороны руководства. Но не нужно забывать о том, что нестандартное задание потребует ненавязчивого менеджерского контроля, поддержки и коучинга.

3. Делегирование

Иногда полезно переложить какую-то часть своих менеджерских обязанностей на сотрудника: у менеджера освобождается время, а у работника появляется новая сфера деятельности, которая может его чему-нибудь научить, или в крайнем случае разнообразит привычную для него рутину.

4. Формирование развивающей среды

Один из самых эффективных, но в то же время затратных для менеджера методов. Требует существенных личных инвестиций в развитие команды, доступа к обучению новым навыкам, а главное – создания платформы для использования новоприобретенных навыков на практике. Развивающая среда предполагает, что подчиненные имеют возможность учиться не только внутри команды, но и за ее пределами – у других отделов, сообществ, внутренних экспертов. И все это – не в ущерб основным задачам. Стремление подчиненных развиваться и учиться поощряется, а управление подрастающими талантами становится приоритетной управленческой задачей.

5. Создание сильной команды

Сотрудничество внутри команды мотивирует гораздо больше конкуренции. Благоприятная атмосфера стимулирует появление и воплощение в жизнь новых идей, взаимопомощь способствует повышению эффективности.

6. Регулярная обратная связь

Конструктивная критика наедине или публичное поощрение за отличную работу – мощные развивающие и стимулирующие инструменты, если их использовать регулярно, вовремя и к месту.

7. Похвала и признание

Привычку хвалить надо вырабатывать – как и привычку принимать похвалу без стеснения. Особенно это касается публичной похвалы или благодарностей по е-mail с менеджером отличившегося сотрудника. Важно хвалить немедленно – как показывают исследования, чем быстрее приходит поощрение, тем больший положительный эффект оно имеет. У похвалы и поощрения есть и оборотная сторона: если этими инструментами пользоваться неаккуратно, возникает нездоровая конкуренция в команде, так что их применение должно быть правильно дозированным.

8. Эффективная коммуникация

Сотрудники, которые хорошо информированы о том, что происходит в организации, более активны, мотивированы и вовлечены в происходящее. Когда люди понимают причины тех или иных событий или принятых решений, они охотнее делают то, что от них ожидает компания.

9. Баланс времени между личной жизнью и работой

Выгорание – это удручающее чувство беспомощности, фрустрации, сильнейшей усталости и отсутствия энергии одновременно.

Самое печальное, что это состояние «заразно» для окружающих.

Часто в ситуации постоянной перегруженности рабочими задачами люди забывают об отдыхе, роль менеджера – вовремя вмешаться. Напомнить о необходимости отдыха, поощрять или даже инициировать совместные прогулки или занятия спортом, отправить всех на своевременный совместный ланч, в конце концов.

10. Коучинг и наставничество. Даже если коучинг не работает в компании системно, ничего не препятствует отдельным менеджерам стать наставниками для сотрудников – вопрос только в соответствующих навыках, желании и свободном времени. Зато взамен менеджеры убивают сразу несколько зайцев: они устанавливают личный контакт, становятся точкой притяжения для талантов (которые всегда любят учиться), повышают общую компетентность и усиливают команду.

11. Создание дружелюбной, задорной рабочей атмосферы.

Чувство юмора – чудесный инструмент для понижения уровня стресса и создания благоприятной рабочей атмосферы. Умение вовремя посмеяться над собой, увидеть смешное в ошибках, на время превратить работу в игру – ценное качество.

12. Доверие

В сердце сотрудничества лежит доверие. Без доверия нельзя мотивировать, вовлечь и вдохновить на подвиги. Доверие взаимно – если вы не доверяете своим людям, они не будут доверять вам.

13. Ценность менеджерской экспертизы

В отличие от наставничества или менторства, когда передача опыта и знаний осуществляется системно и спланировано, менеджерская экспертиза носит более спонтанный, рабочий характер: это случаи, когда нужно оценить предложенное командой решение, помочь увидеть другой путь или посмотреть на ситуацию с другой точки зрения.

14. Наставничество (менторство)

Формализованный процесс индивидуального обучения, при котором наставник делится своим опытом, знаниями, поддерживает и направляет в работе, помогает установить контакты внутри организации. Обычно используется для новичков в должности.

15. Создание плана личного развития

Здесь мы подходим к тому, как выглядит формальная сторона развития сотрудника. Если договоренности о его развитии, коучинге, тренингах, участии в важных проектах задокументированы, степень доверия к менеджеру и организации выше, возрастает уверенность в своем будущем, а также есть возможность отслеживать прогресс.

Все 15 перечисленных инструментов зависят от одной-единственной ключевой фигуры в этом процессе: линейного менеджера. Здесь нет ни одной задачи, которая не была бы ему по плечу. Но, несмотря на очевидность решения, все ли менеджеры знают, помнят, а самое главное – делают это? Или им зачастую легче заменить 15 сложных методов одним простым – денежной премией? А в результате, как гласит народная мудрость, люди уходят не из компаний, они уходят от своих руководителей.

Зачастую менеджерам легче заменить сложные методы нематериального поощрения одним простым – денежной премией…..

Приложение 3

Расчет фонда оплаты труда работников ЖЭК №3 "Жилкомсервис"