Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 195
Скачиваний: 2
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА 1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИЙ
1.1. Эволюция теоретических подходов к управлению персоналом в контексте стимулирования труда
1.2. Анализ сущности понятия «мотивация»
1.3. Современные модели и механизмы мотивации персонала организации
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИМУЛИРОВАНИЯ ТРУДА В ООО УК «РАЙКОМХОЗ НТ»
2.1. Особенности деятельности и менеджмента в ООО «Райкомхоз НТ»
2.2. Цели и задачи управления персоналом в «Райкомхоз НТ»
2.3. Элементы мотивации персонала в ООО «Райкомхоз НТ»
ГЛАВА 3. КОНЦЕПЦИЯ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В ООО УК «РАЙКОМХОЗ НТ»
3.1. Цели и задачи построения системы мотивации персонала в ООО «Райкомхоз НТ»
3.2. Структурные элементы программы мотивации персонала в организации
Коммуникации для использования имеющихся человеческих ресурсов:
- объявление о найме на досках объявлений;
- пересмотр картотеки личного состава;
- опрос руководящих кадров;
- опрос работников;
- опрос родственников и знакомых.
При этом выделяют:
а) временные решения:
- сверхурочное время;
- изменение планов отпусков;
- изменение плана обучения, повышения кадров;
б) спланированные решения:
- прием после профессиональной подготовки;
- прием после переквалификации;
- пересмотр картотеки прежних конкурсов по приему.
Наибольшим источником пополнения, конечно, есть люди, которые самостоятельно ищут работу. Рабочее место предлагают посредством:
- рекламы фирмы;
- объявлений о конкурсе в газете;
- пересмотра заявлений о приеме;
- контактов с другими предприятиями.
Решение при отборе состоит из нескольких этапов, которые нужно пройти заявителям. На каждом этапе отсеивается часть заявителей или же они сами отказываются от процедуры. Типичный процесс принятия решения по итогам отбора содержит 7 этапов:
1. Предварительная отборочная беседа. Работа на этом этапе может быть организована разными способами. Иногда лучше, чтобы кандидаты приходили в отдел кадров или на потенциальное место работы.
2. Заполнение бланка заявления и автобиографичной анкеты. Количество пунктов анкеты должно быть минимальным, и они должны нести высокую смысловую нагрузку.
3. Беседа по найму. Свыше 90 % решений из отбора претендентов фирмами принимаются по результатам собеседования. Основные из них:
- проведенные по схеме;
- слабо формализированны;
- проводимые не по схеме.
4. Тесты по найму. (Оценка наличия способностей, уровня образования, измерения IQ и др.)
5. Проверка рекомендаций и послужного списка.
6. Медицинский осмотр (в случае подачи работником жалоб по поводу компенсаций необходимо знание физического состояния заявителя в момент найма; необходимо предотвратить наем носителей заразных болезней и др.).
7. Принятие решения. Прием на работу заканчивается подписанием двумя сторонами трудового договора.
Первоначально любой сотрудник предприятия проходит так называемый период адаптации, по оценкам психологов, в зависимости от типа личности, степени интенсивности внутрифирменного общения, период первоначальной адаптации может продолжаться от 2 до 5 недель, виды адаптации и факторы влияния на адаптацию показаны на рис. 3.2.
Рисунок 3.2. Виды адаптации сотрудников и факторы влияния
В тоже время, для построения эффективной системы удержания отдельного работника сначала нужно собрать информацию о нем. Руководи-телю предприятия особенно важно знать, какую роль в самооценке и принятии работником решения играет чужая мысль. От этого будет зависеть сложность его мотивации.
Первоначально рассмотрим мотивы, по которым люди работают (см. табл. 3.3.)
Таблица 3.3
Мотивы, которые побуждают человека работать
|
Уро-вень |
Основной мотив |
Характеристика |
|
1 |
2 |
3 |
|
1 |
Чувство долга |
Это чувство – самый сильный мотив, который руководит человеком. Оно зависит от вклада, который делает человек. Чем больший вклад вносит член команды, тем более ему нравится его команда. Если руководитель будет помогать своим подчиненным работать на все 100%, тем сильнее будет чувство долга и гордости за свою компанию у каждого ее члена |
|
2 |
Интерес |
Работа ради любопытства на первом месте стоит у тех людей, которые уже удовлетворили свои базовые, преимущественно материальные, потребности. Поэтому они на этом этапе могут полностью посвятить себя выполнению той работы, которая им в действительности интересна. Руководитель, правильно размещая приоритеты и значения, может увеличить количество интереса к труду. Это можно сделать посредством введения на предприятии игр, которые связаны с производственными результатами (и не только), и таким образом будет увеличиваться скорость развития компании |
|
1 |
2 |
3 |
|
3 |
Личная выгода |
Люди хотят работать там, где кроме своей заработной платы, они могут извлекать личную выгоду, такую, как: бесплатное проживание, питание, карьерный рост, небольшое расстояние к месту работы, возможность предоставления служебной машины и тому подобное. Руководители могут на собственное усмотрение удовле-творять личные потребности работников, проанализировав какую именно личную выгоду хочет получить работник |
|
4 |
Деньги |
Многие люди идут устраиваться на работу, потому что им нужны деньги. Деньги – это свобода. Они преимущественно стоят на первом месте у молодежи, студентов, в них так много амбиций, желаний и планов, и которые они хотели бы претворить в жизнь |
Так же, целью построения эффективной системы удержания персонала, с учетом индивидуальных потребностей сотрудников в работе, предлагается всех работников разделить на определенные условные группы (см. табл. 3.4).
Таблица 3.4
Условные группы работников
|
Название группы |
Характеристика |
|
1 |
2 |
|
Охотники за бонусами |
Такие люди желают иметь как материальное, так и невещественное вознаграждение. Для них больше всего подходит оплата отдыха и туристических путевок |
|
Домоседы |
Для них семья – это главное, им важно разделять личные дела и работу. Поэтому выходной день, дополнительный отпуск будут им в радость |
|
1 |
2 |
|
Материалисты |
Им по нраву деньги и все, что с ними связано. Лучшая мотивация – ценные подарки, оплата транспортных услуг, мобильной связи |
|
Узники |
Для них важна свобода. Это по большей части люди, которые уже достигли определенных результатов в жизни и удовлетворили свои материальные потребности. Таким людям нужно предлагать участие в тренингах, выставках, новых проектах, дополнительные часы отдыха |
|
Охотники за похвалой |
Работникам, что принадлежат к этой группе, важно мнение руководителей и сотрудников. Они не очень обращают внимание на премии, им важнее иметь высокий социальный статус, им можно предложить участие в разных культурных и корпоративных мероприятиях, а также в разных конкурсах и играх |
|
Инициаторы |
Таких работников легко мотивировать, потому что они получают удовольствие от своей работы. Но они работают хорошо, чтобы занять определенные позиции в организации. Они ожидают карьерный рост. Также не будет лишним и оплата тренажерного зала и отдыха |
Построим комплексную программу мероприятий по формированию мотивации персонала на исследуемом предприятии ЖКХ (см. табл 3.5.)
Таблица 3.5
Комплексная программа мероприятий по формированию мотивации персонала
|
Программа мероприятий |
Средства обеспечения |
Предполагаемый эффект (материальные и социальные выгоды) |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Определить миссию и стратегию фирмы |
1. Структурировать управление фирмы в соответствии с современными требованиями развития менеджмента. 2. Повысить координацию деятельности между подразделениями: - в реформировании сознания ответственности по целям; - в конкретизации должностных обязанностей руководящих работников (чтобы исключить оправданную деятельность). |
A. Создание корпоративной культуры фирмы. Б. Формирование нового качества организации труда. B. Повышение продуктивности деятельности сотрудников, снижение издержек производства, потерь рабочего времени и морального вреда, увеличение прибыли. |
|
2. Определить цели фирмы |
1. Функциональные (маркетинг, производство, финансы, персонал, менеджмент). 2. Временные. |
A. Конкретная детализация деятельности подразделений, руководителей и подчиненных по определению цели (т.е. стратификация деятельности подчиненных). Б. «Уплотнение» трудового процесса, создание условий для осуществления творческого подхода к разрешению производственных задач, высвобождение индивиду-ального потенциала работников, а следовательно, повышение произ-водительности труда и прибыли. B. Улучшение имиджа фирмы, формирование корпоративного сознания. |
|
1 |
2 |
3 |
|
3. Создать систему информационного обеспечения фирмы |
1. Информировать сотрудников о результатах деятельности фирмы, ее цели и задачи. 2. Создать систему информационного обеспечения целевой программы фирмы. 3. Создать индивидуальную программу для руководителя по информационному обеспечению анализа и контроля. |
А. Повышение доверия к руководству фирмы, стабилизация деятельности сотрудников. Б. Повышение качества анализа и контроля производственного процесса и финансовой деятельности, снижения издержек производства. |
|
4. Создать систему мотивации персонала для достижения конечных результатов |
1. Внедрить систему оплаты по целям и результатам с учетом степени усилий. 2. Создать систему экспертной оценки труда работников и подразделений. |
A. Стимулирование сотрудников на повышение производительности труда. Б. Обеспечение стабильности в накоплении потенциала рабочей силы и снижение текучести кадров. B. Обеспечение дополнительной прибыли, увеличения объемов продаж. |
|
Примечание. В настоящее время трудно внедрять систему оплаты по целям и результатам. В качестве альтернативы можно предложить гибкую косвенную систему мотивации труда. |
||
|
5. Внедрить систему непрерывного повышения квалификации сотрудников |
1. Осуществлять обучение по конкретной специализации: в институтах от фирмы, дифференцированно по разработкам фирмы на научной основе. 2. Осуществлять экспертное исследование потенциала сотрудников в других подразделениях. |
А. Обоснованное использование возможностей сотрудников в трудовой деятельности. Б. Накопление собственного высококвалифицированного компетентного персонала. |
|
1 |
2 |
3 |
|
6. Создать и внедрить систему работы с заказчиком по принципу обратной связи |
1. Осуществлять работу по отклонениям, критическим факторам успеха. 2. Изучать психологию поведения заказчика. 3. Углублять стратегию сервиса услуг по горизонтали и вертикали. |
А. Закрепление имеющихся потребителей фирмы. Б. Повышение конкурентоспособности. Получение дополнительных выгод при освоении новых рынков. |
|
7. Организовать неформальные контакты руководства с персоналом, заказчиками, поставщиками |
Организовывать неформальные встречи руководства с сотрудниками, заказчиками и поставщиками. |
A. Сближение интересов сотрудников и компании. Б. Повышение доверия к руководству. B. Улучшение имиджа фирмы. Г. Создание «атмосферы успеха». |
3.3 Методика материальной мотивации работников
в ООО УК «Райкомхоз НТ»
Размер премии каждого работника предлагается рассчитывать следующим образом:
, (3.1)
где Кп – коэффициент достижения предприятием целевых показателей, долевые единицы;
Кпiдj – коэффициент достижения j-ым подразделением целевых показателей, долевые единицы;
МПij – максимально возможная доля премии i-го работника j-го подразделения, установленная согласно его должностного оклада (тарифной ставки);
РЕij – комплексный результативный показатель достижения i-ым работником j-го подразделения поставленных перед ним целей, долевые единицы.
Аналогично предлагается рассчитывать размер штрафов отдельного работника:
, (3.2)
где Нпп – коэффициент невыполнения предприятием целевых показателей, долевые единицы;
НВпiдj – коэффициент невыполнения j-ым подразделением целевых показателей, долевые единицы;
НВij – комплексный результативный показатель невыполнения i-м работником j-го подразделения поставленных перед ним целей, долевые единицы.
Показатели премирования и штрафов нужно разрабатывать для каждого подразделения предприятия, учитывая его специфику.
Личные премии должны начисляться за такие индивидуальные результаты работы: повышение квалификации, улучшение знаний, повышение производительности труда и увеличение объемов производства и реализации продукции; инновационную инициативу и рационализаторскую деятельность, творческий подход к делу; экономию материальных ценностей; освоение проектного уровня производственных мощностей, снижение брака; улучшение качества продукции; выполнение инициативных и особо важных работ, рациональное использование рабочего времени, настойчивость в достижении цели, ответственность, высокие этические стандарты, коммуникабельность, лояльность и др.
Штрафы за упущения в работе работника предлагается взимать по следующим обстоятельствам: регулярное невыполнение норм или должностных обязанностей; убытки, нанесенные предприятию лично работником; несоблюдение регламента работы; нарушение принятых правил (например, предоставление сторонним организациям или лицам информации, которая является коммерческой тайной или приносит вред деятельности предприятия); появление на работе в нетрезвом состоянии; мелкие кражи и др.
Премии работнику за деятельность подразделения предлагается выплачивать за качественно и своевременно выполненные производственные задания на основании коэффициента трудового участия или коэффициента эффективности труда каждого работника.
Штрафы за упущения в деятельности коллектива работников должны взиматься за мелкие кражи в подразделении, задержку других отделов предприятия из-за невыполнения поставленной задачи, препятствие для выполнения задач другим подразделениям и др.
Премии по итоговым показателям деятельности предприятия выплачиваются в случае получения запланированной прибыли при запланированных или меньших затратах на производство и реализацию продукции, расширение торговых связей, продвижение товаров на рынке, освоение других ниш и территорий рынка и др.
Штрафы за упущения в деятельности предприятия за год взимаются в случае недовыполнения показателей уровня прибыли и доходности из-за неэффективной работы всего предприятия в целом.
Каждый работник по результатам своей работы может оценить выявления соответствий и несоответствий полученного вознаграждения с учетом штрафов.
С целью формирования эффективного мотивационного механизма менеджмента предлагаю воспользоваться универсальным методическим подходом к оценке мотивации труда работников разных квалификационных категорий, базирующаяся на квалиметрической основе распределения любого сложного явления на его составные части, сумма которых всегда равна целому.
Квалиметрическая оценка трудовой деятельности работников различных предприятий должна строиться на оценках количества, качества и сложности труда, что, в свою очередь, станет основой для формирования системы мотивации труда на предприятии, которая обязательно будет включать факторы мотивационного потенциала, производственной, социальной и творческой активности.
На первом этапе необходимо предоставить квалиметрическую оценку количества, качества и сложности труда. Важным условием оценки результатов труда является необходимость учета всех работ, что были выполнены по объему и срокам, что и определяет производительность труда работников.
На начальном этапе осуществляется количественная оценка вложенного труда при условии высококачественного выполнения работниками задач. Используя ведомость, в которой учитывается отработанное определенными работниками время по табелю и фактически, возможно рассчитать коэффициент полезности труда, что будет свидетельствовать об мотивации или демотивации. Коэффициент полезности труда рассчитывается с помощью формулы и с учетом параметров оценки:
Кк = Тф / Тобщ; (3.3)
где Тф - количество часов отработанных фактически;
Тобщ - количество отработанных часов по табелю.