Файл: «Политика_мотивации_персонала_в_системе_стратегического_управления_кадровым_направлением_деятельности_организации».pdf
Добавлен: 22.04.2023
Просмотров: 157
Скачиваний: 1
В чистом виде данные мотивационные факторы применяются редко. Чаще всего, в сочетании с материальными факторами.
По мнению многих кадровиков и руководителей компаний, конкурентная зарплата, наличие различных компенсаций и дополнительных выплат – является всего лишь дополнительным фактором. И надо сказать – весьма приятным. Но только грамотное сочетание двух видов мотивации – позволит не только удержать уже работающих специалистов, но и эффективно привлекать новых[15].
Суть проблемы управления мотивацией состоит прежде всего в том, чтобы знать, каким образом стимулировать желаемое поведение каждого работника. Сначала следует решить, какие действия (поведение) работников необходимо вознаграждать, а зятем выбрать соответствующие виды и формы поощрения. Всякая нивелировка чревата дорогостоящими ошибками. То, что может воодушевлять одних работников, не обязательно вызовет энтузиазм у других, поскольку у каждого свои мотивы, побуждающие к труду, и их нужно знать. При всей кажущейся простоте сказанного воплощение этих положений в жизнь затруднительно. Одна из причин этого - неготовность руководителя к адекватному пониманию природы подлежащей решению проблемы, ее важности для перспектив развития организации. С полным основанием можно заявить о необходимости повышения уровня профессионализма руководителя. Осознание обусловленности формирования эффективно функционирующего коллектива глубоко продуманной и спланированной системой вознаграждений должно заинтересовать руководителя в полномасштабном усвоении теорий мотивации.
Систему вознаграждений следует разрабатывать, исходя из посылки, что положительное воздействие на работника срабатывает много лучше отрицательного. Объясняется это тем, что в первом случае возрастает частота желаемого поведения, создается ощущение комфорта, развивается чувство самоуважения.
Специальными экспериментальными исследованиями подтверждается зависимость результатов труда от качества системы вознаграждения. Наихудший результат бывает обычно не у тех работников, которых порицали, а у тех, которых не оценивали вообще.
Сосредоточение на отрицательных оценках, тем более часто повторяющихся, порождает тяжелые последствия. Подчеркивая в отношениях с людьми их недостатки, невозможно сделать их лучше. При этом оказывается задетым их чувство собственного достоинства и поощряется агрессивность. Поэтому, используя вместо репрессирования работников за отрицательные действия способы положительного стимулирования, можно добиться лучшего результата - не только требуемого, но и сверх того, в инициативном порядке, в том числе посредством разработки альтернативных подходов[16].
В рассматриваемом плане оценка относится скорее всего к моральным стимулам. Люди в своих действиях руководствуются нормами морали и в силу своей общественной природы нуждаются в признании результатов работы и достоинств личности, потому и ведут себя так, чтобы получить желаемые положительные оценки. Все больше становится людей, для которых мотив заслужить похвалу значим не меньше, чем мотив долга (обязанностей).
Исходя из сказанного, можно согласиться с рекомендацией обращаться с людьми лучше, чем они того заслуживают. Если в человеке трудно усмотреть положительное, стоит спроектировать желаемое и общаться с человеком на уровне приписанного ему качества.
Разумеется, сказанное не означает, что отрицательные действия работника могут остаться без соответствующей реакции. Но и отрицательные оценки должны иметь позитивную направленность. Чтобы так было, необходимо для их вынесения иметь убедительное основание, учитывать ситуацию и особенности личности работника.
При всех обстоятельствах положительную оценку важно сочетать с высокой требовательностью, помня, что негативно влияет на личность как переоценка, так и недооценка результатов труда. Наказывая работника, руководитель должен оставлять ему уверенность в реальной возможности заслужить похвалу. Другими словами, наказание, если оно неизбежно, должно быть конструктивным, включающим перспективу поощрения в будущем. Отсюда следует необходимость разработки руководителем соответствующей тактики оценок[17].
Сила воздействия на работника как положительной, так и отрицательной оценки в существенной мере зависит от авторитета и уровня должности руководителя, правомочного давать оценки. Это лишний довод в пользу того, чтобы почитаемые в организации руководители ответственно подходя к оценкам, понимали, что эта функция требует деликатности. Повторяющаяся оценка помимо воли и сознания работника влияет на его самооценку: он может утвердиться в своем профессионализме и чувствовать себя уверенно, а может и приобрести комплекс неполноценности. Оценки руководителем поведения подчиненных отражаются на авторитете последних, на их отношениях с коллегами, а в конечном счете и на социально-психологическом климате коллектива.
Руководитель не должен без веских оснований скрывать свои оценки, как и используемые им методы управления мотивацией в целом, иначе его действия могут быть восприняты, и не без основания, как манипулирование, как неправомерные и унижающие достоинство людей. Следует объяснять им все, что касается выбора оценок (способов воздействия).
Большинство людей желает получить прямую оценку своей деятельности в случае, если она положительна (человеку приятна публичная похвала), в ситуации же неудач предпочтительна косвенная оценка (наиболее отрицательную реакцию вызывает публичное иронизирование). Нередко именно косвенная оценка целесообразна, особенно когда неудачи вызываются неблагоприятным стечением обстоятельств. Прямая публичная отрицательная оценка работника может быть оправдана только его безответственным отношением к своим обязанностям и не устраняемыми недостатками в работе[18].
В рамках общей формулы - оценка должна быть адекватной поведению и результатам деятельности - следует в максимальной мере учитывать особенности личности. Одни более чувствительны к положительной оценке - они хорошо работают, если их постоянно стимулируют; другие - к оценке отрицательной - реагируют на нее упадком настроения или, наоборот, мобилизацией сил. Люди асоциального типа индифферентны или, в лучшем случае, малочувствительны к оценке.
И все же вопреки тому, что положительное стимулирование (одобрение успеха) является более сильным стимулятором, чем страх наказания, многие руководители предпочитают отрицательное воздействие. Важно понять, что по сути альтернативы нет: прежде чем прибегнуть к наказанию, необходимо использовать все возможные способы положительного воздействия (от похвалы до вознаграждения). Повторим: поведение человека детерминировано одним или несколькими мотивами. В мотивах, порождаемых потребностями, человек ищет возможности обретения самого себя, своей истинной сущности.
Определяющей причиной неудовлетворенности трудом у большей части работников остается несостоятельность систем мотивации и вознаграждения. Говоря о причинах этой несостоятельности, выделим следующие положения.
Оплата труда «срабатывает» при соблюдении трех условий: если она достаточно велика, чтобы обеспечить достойные условия жизни; истинно заработана (зависит от полученного результата); может быть использована для приобретения любых необходимых товаров и услуг.
Однако в целях мотивации вместо денег нередко используется предоставление различных материальных и социальных благ (путевки в санатории, дома отдыха, талон на телевизор, пылесос, коробку конфет и пр.). Здесь уместно назвать и патернализм («отеческая забота о людях») - это традиционная модель всякого бедного общества, ориентированного на удовлетворение преимущественно первичных потребностей[19].
Для удовлетворенности трудом нужно, чтобы работа была интересна. Это особенно ценят работники, стремящиеся к самоактуализации в свободном и содержательном труде.
Этим целям соответствует задача сделать работника собственником, а значит, подлинным хозяином осуществляемого им дела, посредством приватизации и иных акций, призванных гарантировать подлинную свободу хозяйствования и свободу выбора.
1.3. Пути повышения эффективности мотивации персонала
Российская экономика характеризуется непропорциональностью между изменениями отношений собственности и производственных отношений и производственной и управленческой организацией.
Отечественная экономика перешла к рыночным отношениям, основанным на инструментах спроса и предложения, без учета требований новых экономических условий к организации производственной деятельности и управления персоналом.
В результате этого возникла ситуация, при которой многие компании продолжают использовать устаревшие системы организации труда, уже переставшие выступать в качестве стимулов. Поэтому для российской экономики актуально реформирование системы оплаты труда с помощью новых механизмов стимулирования. Для этих целей необходимо решить следующие задачи: обеспечить работникам гарантию оплаты по результатам работы и исходя из текущих рыночных условий и стоимости рабочей силы; обеспечить организации наличие прибыли после реализации своей продукции по рыночной стоимости[20].
Чтобы заинтересовать и работников, и работодателей, необходимо обеспечить повышение оплаты труда, при этом снизить ее затраты на единицу объема продукции, а также гарантировать вознаграждение за работу, в результате которой произошел рост эффективности деятельности предприятия. В этом заключен принцип мотивации и стимулирования работников, при котором увеличение оплаты возможно только в том случае, если повышается эффективность производства, и, наоборот, увеличение эффективности деятельности ведет к повышению оплаты. В этом случае у работодателя растет прибыль, а у работника улучшается материальное положение. На наш взгляд, чтобы достичь решения этих задач, государству следует рассмотреть условия реформирования в системе оплаты труда работников:
- соразмерность вознаграждения за труд и его реального уровня;
- зависимость между средствами, предназначенными для оплаты труда, и результатами деятельности предприятия;
- развитие социального сотрудничества по вознаграждению труда.
В современных условиях компании самостоятельно выбирают механизмы вознаграждения за труд работников, государство только фиксирует минимальный уровень платы, периодически пересматривает и обеспечивает социальные гарантии работникам в оплате при выполнении работниками установленного объема работы на всех предприятиях, независимо от формы собственности. На наш взгляд, задачи по стимулированию сотрудников невозможно определить отдельно от остальных инструментов менеджмента и организации производства, поэтому реформирование системы оплаты труда необходимо выполнять в комплексе с другими функциями организации предпринимательской деятельности.
Особенно в этом комплексе важна такая функция, как анализ деятельности подразделений компании и каждого отдельно взятого работника. Эта оценка используется в процессе стимулирования, так как именно по достигнутым результатам определяется размер премиальной части в вознаграждении работника, причем этот размер устанавливается для каждого сотрудника, отдельно исходя из его вклада в результаты деятельности компании[21].
В целом, сформировать комплекс мероприятий для эффективного менеджмента персонала, где определяющим фактором станет система мотивации, представляется возможным. Для этого следует разделить труд сотрудников с целью распределения их должностных полномочий и функций подразделений, чтобы исключить выполнение одной функции несколькими структурами. Далее необходимо распределить сотрудников в зависимости от их деловых и личных качеств, а также ввести систему повышения квалификации. После этого следует внедрить эффективные инструменты осуществления функций в целях совершенствования трудовой технологической системы. Следующий процесс – это рационализация обеспечения рабочих мест как в целом по организации, так и по отдельным структурам в зависимости от занимаемой должности, потому что даже самая совершенная система мотивации без этого не может достичь эффективности и качества выполняемой деятельности. Здесь основным критерием является всестороннее обеспечение рабочего места всем необходимым для осуществления профессиональных или должностных функций. Вместе с вышеперечисленными мероприятиями необходимо создать нормальные условия труда (в соответствии с санитарными, техническими, физиологическими и социальными нормами). Следующий важный этап – внедрение организации нормирования труда с целью определения необходимого количества сотрудников и обоснования затрат времени на выполняемую ими деятельность. По мнению Р.Яковлева существует две разновидности нормирования труда: