Файл: «Политика_мотивации_персонала_в_системе_стратегического_управления_кадровым_направлением_деятельности_организации».pdf

• тарифные нормы, характеризующие трудовую деятельность в разрезе сложности условий труда, профессиональных функций и должностных полномочий;
• организационно-технические нормы, определяющие трудовую деятельность со стороны технического обеспечения труда, обеспеченности рабочих мест, технологии выполнения работ и др.

В реформировании системы оплаты труда также следует уделить внимание следующим вопросам мотивации и стимулирования: оценка эффективности деятельности сотрудников и определение методов материального и нематериального стимулирования. Оценка эффективности трудовой деятельности содержит в себе формирование показателей по определению конкретного работника с учетом осуществления им своих функциональных обязанностей, результативности и качества выполняемых действий, что необходимо для расчета вознаграждения. В результате выполнения всех перечисленных мероприятий решаются вопросы материального и нематериального стимулирования работников.

Стоит отметить, что определение стимулирования является более обширным, чем его обычно понимают. Это связано с тем, что при одинаковой оплате труда эффективнее будет работать тот сотрудник, которому обеспечены нормальные условия для результативной работы. То есть, можно отметить, что названные меры по управлению персоналом можно определить как косвенные меры стимулирования работников, а понятие стимулирования не заканчивается только мерами поощрения, а затрагивает более обширный круг вопросов^[22].

В связи с этим, на государственном уровне необходимо сформировать перечень мер по управлению персоналом на предприятиях различных форм собственности, а также создать рекомендации по эффективному нормированию труда и системы мотивации сотрудников.

Безусловно, в современных экономических реалиях данные рекомендации не могут носить обязательный характер, но они могут значительно улучшить систему управления персоналом и стимулирования наемных работников.

Главным принципом формирования системы мотивации в условиях современной экономики считается механизм индивидуального определения материального вознаграждения работников в зависимости от достигнутых результатов деятельности. Но принцип индивидуализации стимулирования сотрудников должен осуществляться не в случайном порядке в результате решений руководства и отсутствия каких-либо регламентов, а в систематическом порядке, в условиях четко обоснованной и продуманной оценки каждого работника, их функций и результатов деятельности. Поэтому для всех сотрудников нужно сформулировать четкий регламент обязанностей, что обеспечит адекватные требования со стороны руководителя к тому или иному сотруднику, который, в свою очередь, будет понимать, каких результатов ждут от его деятельности, и что включают в себя его функциональные обязанности. На основе профессиональных функций формируется соответствующий вид оплаты, а далее принимается решение о повышении уровня оплаты, степени участия в прибыли, карьерном росте. Кроме того, в ходе решения мотивационных задач работодатель должен брать во внимание текущую рыночную ситуацию, так как в большинстве случаев уровень вознаграждения формируется с учетом дефицитности той или иной специальности на рынке труда или, наоборот, с учетом перенасыщенности рынка данной специальностью. Стоит также отметить, что в целях удержания высококвалифицированных сотрудников работодатели должны оценивать уровень оплаты на конкурирующих предприятиях по данной специальности.

---

Целью механизмов стимулирования управленческих кадров организации считается:

• стремление работодателя удержать на предприятии профессиональных управленцев и избежать их перехода в конкурирующие организации;
• процессы стимулирования нацелены на мотивацию управляющего персонала в достижении личных успехов, а также в получении высоких результатов во всех структурах предприятия в целом;
• система участия в прибыли определяет зависимость дохода менеджера от эффективности его деятельности, его профессиональных характеристик при осуществлении управленческих полномочий.

С карьерным ростом менеджера растет и его доля участия в прибылях компании, что также увеличивает объем его дохода, а с должностным повышением растет и базовое вознаграждение работника, и повышается размер выплат из общего объема прибыли.

Все эти факторы повышают привлекательность кадрового роста у управленческих кадров, который, в свою очередь, возможен только в случае постоянного роста эффективности управленческой деятельности менеджера.

Стимулирующий эффект от вознаграждения усиливается при выполнении следующих принципов^[23]:

• зависимость оплаты от результатов и качества труда с целью формирования заинтересованности работников в результатах своей деятельности;
• внедрение мотивационных систем оплаты труда, построенных на учете полученных результатов деятельности предприятия и личного вклада конкретного сотрудника;
• устранение уравнительного принципа оплаты сотрудников;
• создание системы вознаграждений, предусматривающей усиление ее объединяющей функции, устраняющей противостояние между работниками.

Премиальная система, касающаяся как отдельного работника, так и группы складывается из эффективности деятельности, вклада в дальнейшее развитие предприятие, от принадлежности к категории высококлассных специалистов или от наличия других характеристик, определяющих повышенную ценность конкретного работника. Для обеспечения высокой эффективности и жизнедеятельности системы оплаты труда следует определить работников, обладающих талантами, а для этого необходимо проводить систематическую оценку профессиональных ресурсов. Такая оценка дает возможность выявить «горячие» вакансии, востребованные на рынке труда, а также четко выделить работников, обладающих высоким потенциалом.

Кроме механизмов, отмеченных из зарубежного опыта, на сегодняшний день используется множество инструментов управления вознаграждением, которые считаются актуальными для отечественных компаний, например, расширенная классификация работ; оплата в зависимости от квалификационных и профессиональных характеристик; применение подходов с переменной оплатой труда; переход от управления заработной платой к управлению суммарным объемом вознаграждения; создание эффективной системы вознаграждения^[24].

---

1. Расширенная квалификация представляет собой большое количество должностей, покрытых ограниченными, но множественными интервалами заработной платы, объединенных в единое целое и образующих комплекс довольно широких диапазонов должностей. Здесь можно не учитывать различия между похожими функциями для упрощения административной системы, усиления объединяющей функции и создания атмосферы единства.

2. Вознаграждение, основанное на уровне квалификации и профессионализма – самый популярный подход, когда платят определенным людям, а не производят оплату в соответствии с должностью. Если раньше на предприятиях оплачивали должности, оценивали результаты выполненной деятельности, способствовали развитию навыков для конкретной должности и планировали карьерный рост сотрудника, то альтернативой такому методу является концентрация человеческих ресурсов на структурах, формирующихся вокруг профессиональных характеристик.

Таким образом, расширенная квалификация и вознаграждение на основе квалификационных и профессиональных характеристик – это по сути два принципа оплаты за профессиональные достижения, а не за должностные обязанности. Растет значение определенного человека в деятельности предприятия. Такой принцип делает организацию оплаты более гибкой, хотя и нарушает традиционную систему, основанную на штатном расписании.

Если за последние несколько десятилетий все нововведения в области системы оплаты труда представляли собой только модификации механизмов и методов, но с сохранением основных базовых характеристик, то расширенная квалификация идет дальше, сокращая традиционные тарифные разряды с фиксированными уровнями оплаты до нескольких диапазонов. Такая система облегчает осуществление управленческих процессов с помощью профессионального роста и регулирования оплаты труда, но под угрозу ставится применение такой категории как должность, внимание концентрируется на оплате профессиональных качеств конкретного человека, а не на оплате конкретной должности.

3. Оплата по результатам труда. Роберт Грин в 1998 году проанализировал сообщения деловой прессы и определил, что начисление за эффективные результаты деятельности утратили свою значимость, также он порекомендовал предприятиям пересмотреть систему оплаты труда. Было предложено внедрить принцип, в соответствии с которым будет оплачиваться квалификация, навыки и личные профессиональные характеристики, проявляемые сотрудникам в условиях работы. Здесь возможно использовать различные подходы: всевозможные схемы премиальной оплаты, годовые вознаграждения вместо текущих, внедрение системы надбавок за эффективные результаты. Значительные результаты будут получены там, где отмеченные проблемы решались комплексно и квалифицированно.

---

4. Переход от управления заработной платой к управлению суммарным вознаграждением. Предполагается, что успешные предприятия применяют новые методы оплаты результатов труда для повышения эффективности. Такие фирмы формируют общую оплаты труда намного выше среднего уровня заработной платы в конкретном экономическом секторе, но размер базовой оплаты не всегда бывает конкурентоспособным. Более высокую ценность представляют премии и инструменты долгосрочного стимулирования, компенсирующие разницу в размерах базовой оплаты. Предложенная система актуальна для отечественных успешных организаций.

5. Применительно для российских экономических условий разработка эффективных мероприятий в системе вознаграждения труда должна обеспечивать:

• изменение трудового поведения работников;
• учет действующих базовых принципов системы оплаты труда;
• максимальное использование переменной части вознаграждения, сочетание индивидуальных и групповых факторов;
• возможность максимального упрощения и сокращения количества индивидуальных критериев результативности;
• необходимость информации о текущей системе оплаты деятельности, применяемых критериях, необходимости и результатах использования^[25].

Таким образом, зарубежные фирмы в свое время получили опыт, который начали получать российские предприятия в современных рыночных условиях. Такой опыт включает: формирование и поддержание конкурентоспособных систем оплаты труда, связанных с отсутствием государственного регулирования, наличием стратегических соединений; сосредоточение внимания на отдельных функциях предпринимательской деятельности; использование человеческих ресурсов, подверженных значительным перемещениям ввиду резких изменений рыночных условий. В результате значительного роста уровня оплаты труда для работников с дефицитной квалификацией появилось много возможностей, что дает людям большую независимость в формировании их профессиональной мотивации.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ РАБОТНИКОВ ООО «РАНДЕВУ»

2.1. Организационно-экономическая характеристика деятельности ООО «Рандеву»

Туристская компания ООО «Рандеву» функционирует на рынке туризма уже более 10 лет, при этом цены на ее услуги остаются на приемлемом уровне.

С каждым годом турагентство ООО «Рандеву» старается предлагать клиентам все большее количество стран и туристических направлений для того, чтобы все желающие могли посещать те места, в которых не бывали ранее.

---

На сегодняшний день турагентство ООО «Рандеву» предлагает выбор туров практически в каждую страну мира. В течение всего периода деятельности компании туристы были отправлены в 45 стран.

Бизнес-туры, которые включают в себя российские и зарубежные тренинги – это еще одно направление работы ООО «Рандеву». Компания оказывает постоянные услуги не только индивидуальным туристам, но и корпоративным клиентам.

Для того, чтобы точно понимать, насколько будут реализованы пожелания клиента, отправляющегося в ту или иную страну, работники компании стажируются в тех странах, куда предлагаются туры. Такой подход дает возможность подбирать для клиентов индивидуальные решения, учитывая малейшие нюансы, касающиеся будущего отдыха.

Менеджеры компании обучались на специальных курсах, посвященных туризму и сервису, проходили профессиональные стажировки. Каждый сотрудник обладает навыками корпоративного общения, имеет достоверную и актуальную информацию о любом предлагаемом направлении, о правовых основах туристской деятельности. Организационная структура турагентства в соответствии с направлениями работы и с учетом небольшого штата имеет линейный характер.

Результаты анализа внешней и внутренней среды представлены в виде матрицы SWOT в таблице 2.

Таблица 2. - SWOT-анализ деятельности ООО «Рандеву»

Сильные стороны предприятия Ориентация на существенное количество рыночных сегментов облегчает поиск заказчиков и делает предприятие универсальным. Хорошая программа стимулирования позволяет иметь большое количество постоянных клиентов, обеспечивающих постоянный спрос	Слабые стороны предприятия Ориентация на существенное количество рыночных сегментов не предполагает максимального учета требований каждого из них. Отсутствие продвижения через региональную сеть агентов. Компания ориентируется на туры экзотической специфики, в связи с чем при снижении покупательской способности турагентство может лишиться многих клиентов
Внешние возможности Ориентация на значительное количество рыночных сегментов позволяет выходить на региональные рынки. Возможности привлечь покупателей эксклюзивными экзотическими турами. Возможность развития за счет региональных рынков	Внешние угрозы Конкуренция со стороны более сильных компаний, предоставляющих схожий ассортимент туристских продуктов. Снижение доходов населения из-за кризиса, что приведет к сокращению платежеспособного спроса со стороны населения до таких объемов, которые будут невыгодны предприятию с точки зрения затрат. Усиление контроля государства в части страхования туристских продуктов

---