Файл: Роль мотивации в поведении организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ).pdf

Эффективность выражает степень эффекта (результата) и в самом общем виде выражается формулой (1.1).

, (1.1)

где Э – эффективность;

Р – результат;

З – затраты.

Применительно к оценке эффективности управления персоналом можно использовать формулу выработки:

, (1.2)

где В – выработка;

Q – выручка за определенный период времени в стоимостном выражении (тыс. руб.);

Ч – среднесписочная численность работников за определенный период времени (год).

Также при анализе эффективности управления персоналом в дальнейшем будет использоваться показатель зарплатоемкости, рассчитываемый по формуле (1.3).

, (1.3)

где ЗПе – зарплатаемкость;

ЗП – фонд оплаты труда (ФОТ) за определенный период времени в стоимостном выражении (тыс. руб.);

В – выручка компании за определенный период времени в стоимостном выражении (тыс. руб.).

Принципиальная разница между категориями «эффект» и «эффективность» состоит в том, что эффект характеризует абсолютный результат деятельности, а эффективность выражает его относительную величину, полученную с единицы произведенных затрат или ресурсов.

• управленческой среде и экономической теории суть эффективности обычно сводится к эффективности деятельности Компании в целом, либо эффективности отдельных ее элементов (продажи, производство, работа персонала и т.д.).

О важности методик оценки эффективности управления персоналом и различных подсистем сферы управления персоналом отечественные специалисты заговорили сравнительно недавно. Стандартного способа для определения эффективности системы управления персоналом нет. Чаще всего на Западе используются следующие процедуры:

- экспертная оценка;

- методика Ф. Николса;

- методика Джека Филипса (оценка отдачи на инвестиции в персонал (ROI);

- метод бенчмаркинга;

- теория «человеческого капитала» [5, C.12].

Каждый из подходов имеет свои плюсы и минусы, они во многом сходны между собой.

Возможно собственными силами, без привлечения консультантов, опросить руководителей подразделений и выяснить, что «они думают» о менеджерах по обучению и развитию персонала, работающих в фирме. В анкеты обычно включают и общие вопросы («Довольны ли вы работой службы по обучению и развитию персонала?») и частные («Насколько профессионально, с вашей точки зрения, было проведено конкретное обучающее мероприятие?»). Подобная процедура может проходить один раз или регулярно, если в компании постоянно оценивают все подразделения.

Достоинства данной методики – в простоте реализации и отсутствии необходимости привлекать дополнительные ресурсы. Минус – неизбежный субъективизм в оценках.

При использовании методики Ф. Николса выявляется и описывается вклад каждой ключевой заинтересованной стороны, то, что она может привнести в процессы обучения и развития, ее мотивы принимать в данных процессах активное участие. Расставляются приоритеты в соответствии с их ценностью для каждой заинтересованной стороны и экспертной позицией HRслужбы и/или внешнего эксперта. Разрабатывается система измерений / показателей, оценивающих удовлетворенность основных заинтересованных в обучающих процессах сторон, степень их вовлеченности и их вклад в общее дело.

ROI или методика Джека Филлипса предполагает введение пятого уровня оценки: возврат на вложенный капитал (ВВК или ROI).

Формула оценки представлена ниже [2, C.74]:

, (1.4)

При внешней простоте формулы реальная оценка осязаемых для организации результатов обучения трудна, что уже было отмечено выше.

Это достаточно трудоемкий способ оценки. При подсчете необходимо учитывать не только стоимость конкретного мероприятия, но также и косвенные расходы, связанные с его проведением. Допустим, затраты на обучение персонала включают и транспортные расходы, и командировочные, а также недополученную прибыль из-за отсутствия сотрудников на рабочих местах и прочее.

Расчет ROI позволяет:

- количественно выразить улучшение результативности и качества работы в результате обучения сотрудников;

- выразить в денежном эквиваленте ценность проведенного обучения;

- определить возврат на инвестиции в обучающие мероприятия;

- принимать обоснованные решения по выбору обучающих программ, сравнивая их эффективность.

Из-за трудности расчета ROI данный показатель рекомендуется измерять лишь в случае удовлетворения следующих показателей:

- большая продолжительность программы;

- важность программы для достижения корпоративных целей;

- обозримость программы (этапы);

- большая целевая аудитория;

- высокая степень заинтересованности лиц, принимающих решения.

Также, отечественные специалисты при оценке системы управления персоналом используют такие показатели как текучесть кадров (1.5) и коэффициент приема персонала (1.6).

, (1.5)

, (1.6)

При использовании бенчмаркинга как одного из инструментов оценки показатели деятельности службы обучения и развития одной компании сравниваются с аналогичными данными других компаний, работающих на рынке. За рубежом подобная практика достаточно популярна внутри различных ассоциаций и пулов. Для проведения оценки внутри объединения формируется проектная команда из экспертов. Они запрашивают в компаниях-участниках ассоциации необходимые для работы документы и собирают мнения у сотрудников оцениваемых фирм. Опрос проводится конфиденциально.

По мнению ряда ученых, данная методика, несмотря на ее популярность, имеет больше минусов, чем плюсов. Подобная оценка не может оказаться точной, поскольку сравниваются компании с различной спецификой деятельности. Если за рубежом данные собираются честно, у нас фирмы вряд ли захотят полностью открыться и без прикрас рассказать о своей деятельности [13, C.119].

К тому же подобная работа требует больших затрат. В Европе участие в проекте обходится в 810 тыс. евро для каждой компании.

Различают «внешний бенчмаркинг» – сравнение компании с конкурентами, партнерами (то есть «внешними» организациями и процессами) – и «внутренний» – сравнение бизнесединиц или функциональных подразделений внутри одной бизнесструктуры.

Структура бенчмаркинговых исследований и отчетов основана на сопоставлении подобных показателей (сравнение не вообще, а по показателям и их численным значениям).

Рассматривая эффективность управления персонала необходимо упоминать про эффективность по Вильфредо Парето [11, C.464]. Эффективность по Парето – это такое состояние организации, при котором значение каждого частного показателя, характеризующего систему, не может быть улучшено без ухудшения других.

По словам самого Парето, «всякое изменение, которое никому не приносит убытков, а некоторым людям приносит пользу (по их собственной оценке), является улучшением». Таким образом, признается право на все изменения, которые не приносят никому дополнительного вреда [14, C.51].

В современной системе менеджмента существует несколько основных зарекомендовавших себя систем управления эффективностью, с успехом использующихся многими как уже известными организациями, так и только выходящими на рынок в Армении и за рубежом. Ведущими методиками управления эффективностью на сегодняшний день являются:

‒ Business Performance Management – BPM (управление эффективностью бизнеса) и ее главная составляющая – система сбалансированных показателей (ССП);

- Economic Value Add – EVA (Добавление экономической стоимости);

- Value Based Management – VBM (Ценностноориентированное управление);

- European Foundation for Quality Management – EFQM (Европейская организация грамотного управления);

- Excellence Model – EM (Модель превосходства);

- Total Quality Model – TQM (Полная модель качества);

- Malcolm Baldrige Quality Award – MBQA (Награда за качество Малькольма и Болдриджа);

- Management by Objectives – MBO (Управление по задачам) П. Друкера.

При выборе технологии и конкретных методик оценки эффективности персонала необходимо реализовать несколько этапов (рис. 1.4):

1.Четко определить цели оценки и ожидаемые результаты.

2. Исходя из целей и результатов, установить:

- какие показатели (параметры, характеристики) будут оцениваться;

- какие контингенты сотрудников необходимо оценить;

- кто будет проводить оценку.

3.Необходимо определить размер трудозатрат на проведение оценки, если они не приемлемы, то следует вернуться к пункту 1 и 2.

4. Исходя из пунктов 1-3, выбирается технология и методики, позволяющие реализовать цели и задачи с достаточной эффективностью. Оценивать можно следующее:

- результаты работы и достижения;

- квалификацию, знания и умения, компетенции;

- поведение на работе: вовлеченность, мотивация, отношения с окружающими и др.;

- удовлетворенность работой оцениваемого сотрудника его «внутренними» и «внешними» клиентами.

Рисунок 1.4 - Определение методов оценки персонала [29, C.161]

Следует отметить, что все перечисленные показатели целесообразно анализировать в динамике, то есть, в сравнении с предыдущими периодами (критерий преемственности и развития).

Выбор объекта оценки определяется, прежде всего, целями и ожидаемыми результатами. При этом необходимо соблюдать принцип разумной достаточности: оцениваются только те характеристики, которые могут дать нам ответ на поставленные вопросы. Необходимо отметить, что добавление каждой новой характеристики усложняет процедуру оценки и анализа результатов [24, C.190].

Оценивать стоит тот контингент, в отношении которого имеются планы по принятию тех или иных кадровых решений. В предельных случаях (например, аудит трудовых ресурсов или постоянно действующая в компании система управления по целям) оценке подлежит практически весь персонал, за исключением, возможно, уборщиц. В остальных ситуациях, как правило, можно выделить локальные группы сотрудников (должностные уровни, подразделения, роли или иные фокус-группы в составе компании).

При оценке «на 360 градусов» в роли оценщиков выступают как руководители оцениваемого работника, так и его подчиненные и коллеги, а также, возможно, и лица вне организации (например, клиенты или деловые партнеры). Предполагается, что это повышает объективность оценки и дает разностороннее видение качеств оцениваемого. Стоит только заметить, что увеличение числа оценщиков, тем более, с привлечением сторонних лиц, многократно повышает трудозатраты на проведение оценки, и стоит задуматься, стоят ли они ожидаемых результатов.

При проведении центра экспертных оценок, а также в отдельных других случаях в роли оценщиков выступает группа независимых экспертов.

Еще одним из распространенных подходов к оценке эффективности управления персоналом является технология ключевых показателей эффективности (Key Productivity Indicators (KPI) [26, C.203].

Как и управление по целям, система ключевых показателей эффективности (далее в тексте – КПЭ) – это мощный метод управления, активно внедряемый в крупных международных корпорациях. Разница в том, что управление по целям в большей степени сосредоточено на персональной работе с сотрудниками, а КПЭ – на стратегическом управлении, «сшивающем» глобальные цели корпорации с целями подразделений и отдельных работников.

Главная идея этого метода управления – формирование сквозной системы показателей, формируемых на базе стратегических планов корпорации.

В процессе оценки персонала этим методом устанавливаются основные условия эффективности внедрения системы оценки персонала: спонсирование оценки персонала высшим менеджментом; сознательная поддержка всех участников; методическая подготовка; распределение функций и ответственности участников; процедурное и документарное обеспечение; реализация результатов и оценка эффективности. Также, был сформулирован алгоритм планирования оценки персонала из пяти последовательных шагов: выработка цели и ожидаемых результатов; определение необходимых ресурсов, участников и сроков; выработка технологий и методик оценки; принятие управленческих решений и внедрение обратной связи.

По результатам выполнения оцениваемым упражнений комиссия экспертов выставляет оценки (в баллах) по каждой компетенции. Так формируется профиль компетенций оцениваемого лица, обычно представляемый в виде графика.

Важное условие успешного внедрения технологии экспертной оценки – квалифицированная команда экспертов. Ее участников необходимо обучать и тренировать, чтобы они могли транслировать наблюдаемое поведение оцениваемых лиц в термины матрицы компетенций [21, C.137].

Еще одним из распространенных подходов к оценке эффективности управления персоналом является технология оценки «на 360 градусов»

Эта технология включает оценку работника с нескольких окружающих его позиций: его руководитель, подчиненных, коллег (равных по статусу в организации). Могут привлекаться также «внешние» лица, способные дать оценку: деловые партнеры, клиенты и др. Главная цель состоит в том, чтобы сократить возможности субъективизма (за счет привлечения многих оценщиков), а также обеспечить оценку с разных точек зрения.