Файл: Роль мотивации в поведении организации ( ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ МОТИВАЦИЕЙ ПЕРСОНАЛА ).pdf

В целом, наиболее востребованные современные системы мотивации, можно разбить на две группы – рассматривающие потребности аддитивно (как несвязанные между собой) и как единый системный объект с присущими ему эмерджентными свойствами. В первой группе следует выделить 12-факторную модель управления мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина [10, C.37], во второй – разработанную А.А. Литвинюком теорию мотивационного комплекса [27, C.450]. Обе они наиболее полно описывают уровень мотивации личности и, кроме того, дают конкретные практические рекомендации. Остановимся на данных теориях более подробно.

Модель управления мотивацией Ш. Ричи и П. Мартина [8, C.43] основывается на 12 основных факторах мотивации, выявленных ее создателями экспертным путем (см. табл. 1.1).

Таблица 1.1 - Классификация потребностей персонала согласно Ш. Ричи и П. Мартина

Неоспоримым преимуществом рассматриваемой теории является четко прописанный алгоритм ее практического применения. В рамках данной теории разработан тестовый опросник. На основании его данных можно получить мотивационный профиль сотрудника и определить рычаги воздействия на его трудовое поведение при различных вариантах.

В зависимости от преобладания того или иного фактора в мотивационном профиле проектируется модель стимулирования конкретного работника.

К недостаткам данной системы мотивации, по нашему мнению, относится довольно примитивная формулировка большинства вопросов и отсутствие шкалы лживости, позволяющие респонденту фальсифицировать результаты, а также довольно сложная система обработки результатов.

Однако данная теория все же объективно позволяет всесторонне оценить потребности личности, тем самым получить большую отдачу в деятельности каждого работника при использовании меньшего количества мотивирующих факторов. Для небольшой фокус-группы или же при необходимости разработки мотивационной программы для ключевых сотрудников компании эта теория являлась бы оптимальной для построения системы мотивации.

При необходимости придать разрабатываемой системе адаптивный характер, а также актуализировать возможности ее использования для различных групп персонала, с разным статусным уровнем и др., более приемлемой основой для построения мотивационной системы будет теория мотивационного комплекса, разработанная А.А. Литвинюком.

Согласно базовых положений теории А.А. Литвинюка, все мотивы, действующие на индивида в период его трудовой деятельности, можно свести к пяти основным группам: мотивы приобретения (МА), мотивы удовлетворения (МЕ), мотивы безопасности (МS), мотивы подчинения (MD), мотивы энергосбережения (МР) [6, C.106]. Рассмотрим содержание данных групп мотивов более подробно.

Мотивы приобретения (МА) основаны на естественном желании работника в условиях товарно-денежных отношений получать за выполненную работу определенное вознаграждение. Конкретное вознаграждение может быть в форме выплаты заработной платы и прочих материальных благ (например, системы бенефитов). Данные мотивы наиболее понятны персоналу и менеджерам при их использовании на практике, так как осуществляются в реальном исполнении. Таким образом, часто в российских организациях вся система мотивации сводится к поощрению персонала лишь за счет данной группы, например посредством изменения условий выплат и размера заработной платы.

Мотивы удовлетворения (МЕ) сказываются на выборе индивидуумом такого вида деятельности, который давал бы ему положительные эмоции как от процесса труда, так и при достижении конечных результатов трудовой деятельности. Эта группа мотивов достаточно специфична, трудно поддается анализу, так как мотивы удовлетворения отражают внутренний мир человека, т. е. происходит учет психологических особенностей конкретного индивида.

Мотивы безопасности (МS) основываются на стремлении человека избежать наказания. Нежелательные санкции могут заключаться в лишении каких-либо материальных благ, в административных взысканиях, дисциплинарной ответственности и т. д. в случае недостижения определенных результатов деятельности. В совокупности с мотивами приобретения данная группа ассоциируется с политикой «кнута и пряника». Следует отметить, что, несмотря на схожесть с точностью до наоборот этих двух групп мотивов, результаты их использования неравнозначны. Так, при акцентировании системы управления персоналом на мотивы приобретения возрастает деятельность, инициированная самими работниками, в то время как под влиянием мотивов безопасности трудовая деятельность стабилизируется на определенном уровне, работники стараются выполнять задания привычными средствами, опасаясь наказания за любые изменения.

Мотивы подчинения (МD) обусловлены общественным характером жизнедеятельности человека. Индивид стремится выполнять трудовую деятельность в соответствии с социальными нормами, ролевыми предписаниями, принятыми в данном коллективе. Данная группа мотивов имеет особое значение, поскольку трудовая деятельность любой личности всегда находится под влиянием основных факторов групповой динамики.

Мотивы энергосбережения (МР) включаются при выборе из вариантов с прочими равными условиями такого вида деятельности, который потребует минимальных затрат энергии. Это желание «сохранения энергии» носит врождённый характер и присуще любой биологической системе. Стоит, правда, отметить, что в результате социального развития человек часто вынужден сознательно идти на большие траты энергии ради достижения конкретных результатов, следовательно, данные мотивы действуют лишь при прочих равных условиях. При этом, чем большими совокупными «энергетическими запасами» (к которым можно отнести уровень материального обеспечения, уровень социального развития человека, его место в общественной иерархии) обладает индивид, тем меньшее влияние на него оказывает данная группа мотивов.

Особенности структуры связей между отдельными группами мотивов схематично показаны на рис. 1.2.

Рисунок 1.2 - Упрощенная структура мотивационного комплекса трудовой деятельности [9, C.133]

Описанные группы мотивов, постулируемых в теории мотивационного комплекса, не обособлены друг от друга, а находятся во взаимосвязи. Следует отметить, что мотивы воздействуют друг на друга согласно представленной выше схемы с помощью трех видов связей:

• Активационные связи (А-связи) – на рис. 1.2 отображены с помощью «полных» стрелок. Направления данных стрелок указывают увеличение (уменьшение) силы действия последующих мотивов в зависимости от увеличения (уменьшения) влияния предыдущих мотивов.

• Угнетающие связи (У-связи) – на рис. 1.2 представлены в виде пунктирных стрелок. У-связи означают обратное действие по направлению стрелки, т. е. при увеличении силы одних мотивов происходит ослабление мотивов, находящихся с ними в У-связи.

• Противоугнетающие связи (П-связи) – на рис. 1.2 не представлены. Данные связи возникают при наличии сбоя в мотивационном комплексе, т. е. при действии определенной группы мотивов с большей силой, нежели влияния всех прочих групп, в результате чего человек реализует свою деятельность лишь по отношению к воздействию данной группы. П-связи компенсируют влияние угнетающих мотивов на угнетаемые, таким образом, имеют противоположную У-связям направленность, а их действие приводит к сохранению устойчивости мотивационного комплекса в кризисных ситуациях.

Используя теорию мотивационного комплекса, можно прогнозировать изменения в трудовой деятельности при воздействии с помощью генерации так называемых положительных и отрицательных стимулов для конкретной группы мотивов, увеличивая или уменьшая силу ее действия на трудовое поведение индивидуума. Автором теории разработан и диагностический тест, оснащенный шкалой лживости и позволяющий определять силу действия на трудовое поведение конкретного индивидуума отдельных групп мотивов. При применении мотивационного комплекса, по мнению автора данной теории, следует придерживаться следующих принципов стимулирования труда:

• «Разовое применение какого-либо стимула всегда дает только разовое, кратковременное изменение в поведении персонала»: данный принцип означает, что для получения долгосрочного эффекта необходима постоянная коррекция системы стимулирования, так как единовременное воздействие дает результат лишь на кратковременный период, затем происходит адаптация к данному изменению и действие стимула снижается.

• «Не может быть раз и навсегда создана оптимальная и постоянно действующая система стимулирования трудовой деятельности персонала организации»: система стимулирования – это постоянно меняющийся процесс, который не может быть представлен в виде жестко фиксированной схемы.

• «Однонаправленное и одновременное воздействие на все мотивы трудовой деятельности персонала приводит к нулевому результату…» – что вытекает из взаимосвязи групп мотивов» [4, C.33].

Итак, согласно выводам, сделанных на основе анализа современных теорий, представляется следующий алгоритм проектирования оптимальной системы мотивации (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3 - Алгоритм проектирования оптимальной системы мотивации труда

При его практическом использовании, несомненно, должна учитываться специфика объекта исследования, а также национальные особенности российского рынка. Предлагаемая схема дает реальные возможности повысить эффективность применяемой системы мотивации трудовой деятельности за счет органического объединения наиболее эффективных положений каждой отдельной теории мотивации в единую систему.

Таким образом, существование различных теорий мотивации позволяет создать оптимальную систему мотивации персонала исходя из целей компании.

1.3 Критерии эффективности мотивации персонала

Проблеме эффективной системы управления персоналом посвящено достаточно много исследований, публикаций и практических работ. При всем многообразии существующих подходов к решению этой проблемы, основными и наиболее общими тенденциями являются следующие: формализация методов и процедур отбора и подготовки кадров; разработка критериев оценки их деятельности; обучение знаниям и системным навыкам; исследование и использование потребностно-мотивационных факторов управления; автоматизация бизнес-процессов; преобразование системы подготовки руководителей; развитие новых, научно-обоснованных подходов к управлению персоналом.

Прежде чем перейти к детальному рассмотрению составляющих элементов управления эффективностью персонала, необходимо разобраться, что такое эффективность вообще.

Эффективность – это относительный показатель, который характеризует соотношение между достигнутыми или ожидаемыми конечными результатами деятельности, выступающими в виде эффекта, и затратами или ресурсами, необходимыми для его достижения.