Файл: Анализ конкурентов на рынке и определение собственной конкурентоспособности (на примере ООО «Мебельград Плюс»).pdf

Авторы рассмотрели определения, базирующиеся на внутренней и внешней деятельности предприятия, на товарной составляющей конкурентоспособности, а также сочетающие в себе товар и производственную деятельность субъекта. Исходя из этого, можно сделать вывод, что данное определение отражает сущность данного явления и показывает его основные цели [8, c. 45].

Рассмотрев некоторые определения понятия «конкурентоспособность» различных авторов, можно сделать следующие выводы:

• конкурентоспособность характеризуется величиной и эффективностью использования всех ресурсов объекта исследования;
• большинство авторов выделяют у конкурентоспособности такой признак, как динамичность – зависимость от изменений внутренних и внешних факторов объекта;
• понятие «конкурентоспособность» является относительным показателем, так как определяется только в условиях сравнения показателей исследуемого объекта с показателями конкурентоспособности объектов-аналогов или идеальных (эталонных) объектов;
• суть понятия «конкурентоспособность» раскрывается в зависимости от объекта идентификации, цели и типа конкуренции и некоторых специальных характеристик, которые указывают на его многомерность и иерархию;
• конкурентоспособность – это свойство объекта, характеризующееся степенью удовлетворения им конкретной потребности по сравнению с объектами-аналогами на данном рынке [26, c. 47].

Таким образом, конкурентоспособность предприятия – это интегральная, комплексная характеристика деятельности хозяйствующего субъекта, реагирующая на изменения внутренних и внешних факторов объекта, характеризующая степень удовлетворения товаром потребительского спроса в условиях неценовой конкуренции и обеспечивающая получение прибыли для организации при интенсивном использовании ресурсов.

1.2 Содержание управления конкурентоспособностью фирмы

Под управлением конкурентоспособностью следует понимать постоянный, планомерный, целеустремленный процесс воздействия на всех иерархических уровнях на факторы и условия, обеспечивающие создание высококачественной и конкурентоспособной продукции [14, c. 180]. Таким образом, управление конкурентоспособностью рассматривается как корректирующий процесс формирования производства и потребления продукции с тем, чтобы вывести на рынок конкурентоспособный товар и снизить влияние субъективных факторов. Процесс управления конкурентоспособностью предприятия можно рассматривать как систему взаимосвязанных элементов: объект, субъект, цели, стратегия, тактика, стратегическая политика, функции, методы, средства.

Управление конкурентоспособностью предприятия основывается на разработке и совершенствовании управляющих решений, которые в свою очередь оказывают соответствующее воздействие на определенный объект управления [17, c. 89-90]. Основными объектами конкурентоспособного управления являются те процессы, от которых зависит финансовые ресурсы, кадровый потенциал предприятия, производственные возможности, соответствующее качество выпускаемой продукции. Таким образом, фактическое состояние процесса с его характеристиками, предусмотренными программой управления, непосредственно зависят от создания управляющих решений конкурентоспособности предприятия. Субъект управления – управляющие органы всех уровней и ответственные лица, которые обеспечивают достижение запланированного состояния.

Цель управления конкурентоспособностью – эффективное использование конкурентных преимуществ и обеспечения выпуска продукции, соответствующей заданным требованиям конкуренции на рынке при минимизации затрат, с учетом интересов потребителя и требования безопасности и экологичности продукции [22, c. 117].

Разработка и внедрение системы управления конкурентоспособностью на предприятии предполагает решение следующих задач:

• выделение трех уровней обеспечения конкурентоспособности: оперативного, тактического и стратегического;
• формирование для каждого уровня управления комплексных оценочных показателей конкурентоспособности (при этом комплексным показателем конкурентоспособности предприятия на оперативном уровне может выступать конкурентоспособность на тактическом уровне – система показателей финансово-экономического состояния, на стратегическом уровне целесообразно использовать систему показателей, характеризующих инвестиционную привлекательность предприятия);
• разработка методики расчета и интерпретации результатов оценки конкурентоспособности;
• определение для каждого уровня состава задач по управлению конкурентоспособностью предприятия;
• формирование функциональной структуры системы управления конкурентоспособностью предприятия;
• разработка организационных регламентов функционирования системы управления конкурентоспособностью;
• создание адекватной информационной базы поддержки принятия решений по управлению конкурентоспособностью предприятия [19, c. 309-310].

Управление конкурентоспособностью предприятия можно рассматривать как органическую часть общего управления производством и одну из ветвей его дерева целей. Из данного определения следует, что конечный этап производства конкурентоспособной продукции предусматривает направление и регулирование всех этапов жизненного цикла: техническую подготовку производства; входной контроль; организацию, мотивацию и оплату труда; учет и финансовую деятельность; контроль качества работы и продукции; послепродажное обслуживание в эксплуатации [7, c. 76].

Необходимо выделить основные задачи управления конкурентоспособностью: изучение рынка сбыта; изучение национальных и международных требований к выпускаемой продукции; разработка методов и средств воздействия на процессы исследования, проектирования и производства; сбор, анализ, хранение информации о качестве продукции.

1.3 Методы и критерии диагностики уровня конкурентоспособности предприятия

Оценка конкурентоспособности предприятия может быть определена множеством различных методов, выбор которого зависит от специфики конкретного производства. Оценка конкурентоспособности в основном включает следующие этапы: анализ риска и выбор наиболее конкурентного образца в качестве базы; определение набора сравниваемых параметров обоих образцов; расчет интегрального показателя конкурентоспособности оцениваемого товара. Все методы можно разделить на 4 основные группы: матричные методы; оценка на основе конкурентоспособности производимого предприятием товара; методы, основанные на теории эффективной конкуренции; методы, основанные на комплексном подходе к оценке [15, c. 139].

1. Матричные методы: матрица БКГ (Бостонской консалтинговой группы), матрица Портера, матрица Мак-Кинси; матрица «Привлекательность отрасли/конкурентоспособность»; матрица «Стадия развития рынка/конкурентная позиция» и др.

Суть данных методов заключается в построение матрицы в определенной системе координат, где по оси абсцисс откладывают темпы роста или сокращения объема продаж, а по оси ординат располагается относительная доля, которую предприятие занимает на рынке. Самыми конкурентоспособными субъектами хозяйствования считаются те, которые занимают существенную долю на быстрорастущем рынке [10, c. 376].

Преимущество матричных методов заключается в получении наиболее объективной оценки. Недостатки: не проводится причинно-следственный анализ сложившейся ситуации, что усложняет процесс разработки и принятия управленческих решений; требуют наличия точной маркетинговой информации.

2. Методы, основанные на процедуре оценки конкурентоспособности производимого предприятием товара или оказываемой услуги.

В основе данных методов лежит идея прямой зависимости конкурентоспособности товара и предприятия. С целью определения конкурентоспособности товара могут быть использованы маркетинговые методы, большинство из них направлено на определение соотношения цена – качество. При расчете показателей конкурентоспособности по каждому виду производимой продукции используются экономические и параметрические индексы конкурентоспособности [2, c. 179].

Преимущество данных методов заключается в том, что они основаны на одной из главных составляющих конкурентоспособности предприятия. Недостатки: не предоставляет информацию о сильных и слабых сторонах деятельности предприятия, так как конкурентоспособность фирмы подменяется конкурентоспособностью товара и не включает прочие характеристике его деятельности [3, c. 65].

3. Методы, основанные на теории эффективной конкуренции.

Теория эффективной конкуренции заключается в том, что самыми конкурентоспособными являются те предприятия, в которых лучшим образом налажена работа всех подразделений и служб.

Эффективность функционирования каждого подразделения зависит от комплекса ресурсов предприятия, т. е. оценка эффективности работы каждой из структур подразумевает оценку эффективности использования ими этих ресурсов. Все сформулированные в процессе предварительного анализа способности компании по достижению конкурентных преимуществ в дальнейшем походят оценку экспертами с точки зрения имеющихся ресурсов [20, c. 146].

4. Методы, основанные на комплексном подходе к оценке.

В соответствие с этой методикой принято считать, что конкурентоспособность предприятия — это величина интегральная по отношению к текущей конкурентоспособности и конкурентному потенциалу.

Реализация данных методов осуществляется с использованием метода интегральной оценки.

Преимущества: простота осуществляемых расчетов, возможность однозначно интерпретировать результаты. Недостатки: в ходе определения текущей и потенциальной конкурентоспособности используются методы, рассмотренные выше, а это значит, что и недостатки тех подходов переходят на этот [6, c. 276].

На рисунке 1 представлен «многоугольник конкурентоспособнос­ти», с помощью которого можно оценить недостатки и достоинства как конкурентов, так и свои соб­ственные, на основе установленного экспертами круга показателей.

Число показателей, а также число анализируемых конкурентов, можно существенно расширить для обеспечения более детальной оценки состояния конкурентоспособности предприятия.

Рис. 1. Многоугольник конкурентоспособности [39, c. 32]

Таким образом, показатель конкурентоспособности организации отражает общие итоги работы всех ее отделов (внутреннюю среду), а также реакцию компании на изменения факторов воздействия внешней среды. Особо значима при этом способность предприятия адекватно и оперативно отреагировать на изменения поведения потребителей, их предпочтений и требований [48, c. 19-20].

Стоит отметить, что какой бы не был выбран метод оценки, аналитик должен следовать алгоритму проведения оценки конкурентоспособности предприятия, а именно:

1 этап. Постановка цели и формулировка задач.

В случае если оценка конкурентоспособности предприятия призвана достигнуть несколько целей, они должны быть ранжированы по уровню важности. Целями оценки конкурентоспособности предприятия могут быть: определение положения предприятия на рынке, оценка партнёров и выбор наилучшего, оценка инвестиционной привлекательности объектов, определение пути развития предприятия (разработка стратегии).

2 этап. Определение области анализа, базы сравнения и определение характеристик, подлежащих измерению.

3 этап. Выбор метода оценки по результатам 1 и 2 этапа.

4 этап. Проведение оценки.

5 этап. Формулирование выводов об уровне конкурентоспособности и разработка при необходимости рекомендаций и мероприятий по корректировке показателя [42, c. 487].

Таким образом, основной причиной крайне низкой степени применения существующих методов оценки конкурентоспособности предприятий считаем слишком широкий спектр данных методов, их несоответствие объективному содержанию понятия «конкурентоспособность предприятия». Это является следствием отсутствия единого понимания среди ученых содержания категории «конкурентоспособность предприятия» и методов ее оценки. Выбор метода оценки уровня конкурентоспособности организации зависит от цели исследования, возможности получения необходимой исходной информации и субъектов исследования.

Глава 2. О конкурентном анализе деятельности ООО «Мебельград Плюс»

2.1 Краткая характеристика компании и анализ основных экономических показателей

Компания ООО «Мебельград Плюс» основана в 2010 г. и успешно развивается на рынке Калининградской области. Компания ООО «Мебельград Плюс» имеет три основных подразделения: