Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, классификация и место кадровой стратегии).pdf
Добавлен: 29.04.2023
Просмотров: 278
Скачиваний: 1
В этой концепции есть небольшие минусы. Она предполагает необходимость оперативной адаптации методов работы с персоналом к изменениям внешней и внутренней среды. Однако именно такие кадровые ресурсы требуют долгосрочного наблюдения. Часто приходится не просто управлять имеющимися ресурсами иначе, а обращаться к новым возможностям. Если необходимый потенциал не получается найти в самой компании, то используют рынок труда, что, к сожалению, требует дополнительных затрат денег и времени. Еще один минус - это высокая вероятность перехода сотрудников в оппозицию новому курсу руководства.
Применение второй концепции, когда стратегия организации зависит от кадровой стратегии, объясняется тем, что у руководителя не всегда есть возможность найти мотивированный высококвалифицированный персонал с нужной квалификацией на рынке труда, а его развитие внутри организации требует времени. Поэтому новые направления ведения бизнеса ограничены потенциалом и квалификацией имеющихся сотрудников. Такое ограничение очень важно в случаях, когда руководство считает основным ресурсом сумму знаний сотрудников. Большим достоинством здесь является то, что стратегические планы, построенные на доступных человеческих ресурсах более осуществимы, чем предполагающие привлечение внешних источников. А недостаток состоит в том, что бизнес-планы компании ограничены и привязаны к управлению кадрами компании.
Третью концепцию, когда стратегия работы с персоналом и стратегия организации в целом взаимозависимы, в настоящее время используют следующие теории, описывающие данный тип кадровой стратегии: «лучшие практики» Пфеффера и «интегрированная кадровая стратегия» фон Экардштайна. Концепция «лучших практик» Пфеффера предполагает семь методов, обеспечивающих взаимосвязь кадровой и бизнес-стратегии:
1. гарантия долгосрочной занятости сотрудников;
2. строгий отбор персонала;
3. использование командного метода работы;
4. зависимость оплаты труда от его результатов;
5. развитая система тренингов;
6. незначительные статусные различия;
7. интенсивность предоставления информации коллективу.
Теория фон Экардштайна состоит в едином взгляде на кадровые вопросы в организации, выраженный «ответственным за персонал». Человек в ее рамках рассматривается как ресурс, который нужно правильно применять и развивать. Теория фон Экардштайна предполагает строгий отбор сотрудников, поощрение их инициативы, нематериальную мотивацию, командную работу, отлаженную систему обучения.
Тем самым данный подход предполагает вовлечение специалистов службы управления персоналом в решение стратегических задач на корпоративном уровне. Этому способствует наличие у них высокой компетентности и возможности самостоятельно решать задачи, касающиеся персонала, с точки зрения перспективы развития всей организации.
Четвертая концепция, когда интерактивное определение кадровой стратегии по Генри Минцберу, рассматривает возможность интеграции бизнес-стратегии и планирования работы с сотрудниками и вводится понятие «стратегия зонтика». При этом предпринимательская стратегия ограничивает словно «зонтик» зону деятельности сотрудников организации, подчиняя ей и кадровую стратегию. Одновременно политика управления персоналом не ограничивается функцией предоставления необходимых человеческих ресурсов и оказывает прямое влияние на ведение бизнеса. Эта достойная концепция по следующим моментам:
- планы компании своевременно соотносятся с мероприятиями в сфере кадровой политики: обучением, набором, повышением квалификации;
- все сотрудники, вовлеченные в конкретные мероприятия, заранее проинформированы о стратегических кадровых событиях;
- все подразделения организации могут делать предложения по новым стратегиям;
- персонал и его качества рассматриваются как потенциал компании, а не только как средство для достижения цели организации.
Еще можно уделить внимание двум стратегиям. Первая - это стратегия организации, продукт деятельности которой являются сами кадры: учебные заведения, институты, техникумы, фирмы по лизингу персонала. Кадровые стратегии здесь являются генеральными и самостоятельными, определяющими концепцию развития учреждения. Выработка основ кадровых политик таких стратегий подчиняется общим устоявшимся правилам.
Вторая - это большинство организаций, где персонал является ведущим, но лишь одним из факторов их деятельности. Здесь кадровая стратегия относится к разряду функциональных, подчиненных задаче реализации главной стратегии и выступает в роли стратегии, которая развивает генеральную стратегию.
Условно в ней мы выделяем две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.
Стратегии функционирования связаны с поведением организации на рынке. Ибрагимова Н.А. выделяет три их вида, которые были изучены Американским исследователем М. Портером:
1. стратегия лидерство в низких издержках;
2. стратегия дифференциации;
3. стратегия фокусирования.
Кадровая стратегия при лидерстве в низких издержках преимущественно ориентирована на привлечение и закрепление сотрудников массовых профессий средней квалификации. При ее осуществлении не требуется привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала и высокой квалификации. А среди управляющих предпочтительнее будут менеджеры административного склада.
Сутью стратегии дифференциации является концентрация организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Для этих целей кадровая стратегия ориентируется на узкую специализацию и максимально высокую квалификацию персонала: научные работники, исследователи, разработчики проектов. К менеджеру здесь предъявляются высокие требования, он должен обладать лидерскими задатками и предпринимательскими способностями.
Стратегия фокусирования предполагает выбор организацией того или иного сегмента рынка и реализацию в нем одной из двух предыдущих стратегий. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна соответствовать одной из описанных ранее стратегий, с учетом того, что потребуются работники более узкой специализации, особенно в случае стратегии дифференциации.
Если стратегии функционирования в первую очередь связаны с деятельностью организации на рынке, то стратегия развития в качестве объекта имеет ее потенциал и конкурентные преимущества. К ним относятся:
- стратегия роста;
- стратегия умеренного роста;
- стратегия сокращения;
- стратегия сочетания.
Кадровая политика стратегии роста направлена на привлечение персонала особо высокой квалификации, с творческими и предпринимательскими задатками. Персонал здесь находится в процессе формирования и, поэтому на первое место выходит создание надлежащей системы оплаты труда и мотивации, формирование благоприятного морально-психологического климата, способствующего творчеству, повышение квалификации, обеспечение возможностей служебного и научного роста. Проблемы переподготовки кадров, социальных гарантий, ухода на пенсию здесь также имеют большое значение.
Стратегия умеренного роста применима организациям, уверенно стоящим на ногах и действующим в традиционных сферах. Ориентация кадровых стратегий в этом случае - это привлечение и закрепление кадров, стабилизация персонала. Структура потребности в кадрах здесь заключается в следующем: меньше требуется лиц высшей квалификации и научных работников, а больше умеющих четко и вовремя выполнять работу по укреплению организации. Для такого рода организаций большее значение приобретают процессы внутреннего перемещения кадров, их переобучения, усиления социальных гарантий, организации ухода на пенсию.
Стратегия сокращения возникает вследствие сокращения масштабов деятельности или неинвестирования. Возникает в периоды перестройки деятельности организации, когда нужно произвести ее санацию, избавиться от всего устаревшего. Одной из причин стратегии сокращения может быть кризис развития или существования организации.
Основные моменты кадровой стратегии здесь заключаются в организации массовых увольнений и помощи в трудоустройстве, стимулировании выхода на пенсию, сохранение наиболее ценной части персонала, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация работников. Вопросы набора новых людей, повышения квалификации практически не рассматриваются.
В современном мире организации используют комбинированную стратегию или стратегию сочетания, которая включает в себя элементы предыдущих.
Отнесение организации к какому-либо конкретному типу по признаку проведения той или иной кадровой стратегии представляет сложную проблему, поскольку в реальной практике существует множество смешанных типов. Каждая организация имеет несколько возможностей стратегического планирования работы с персоналом.
На практике часто наблюдается использование руководством отдельных элементов нескольких систем для адаптации кадровой стратегии к требованиям организации. Но, как правило, одна из этих систем при этом берется за основу.
Перед тем как принять тот или иной тип кадровой стратегии, современные руководители должны провести глубокий анализ внешних и внутренних факторов, влияющих на организацию, сделать выводы о сильных и слабых ее сторонах, определить в соответствии с этим имеющиеся возможности и угрозы. Для этих целей можно привлечь и консультантов.
При окончательном выборе стратегии учитываются следующие факторы:
- специфика компании: характер, вид деятельности, размер организации;
- организационная культура;
- стадия жизненного цикла, на котором организация находится.
Детальная проработка этих факторов позволяет выбрать верное решение в процессе формирования кадровой стратегии организации. После разработки конкретной стратегии развития организации, руководство информирует о курсе выбранной стратегии весь персонал организации. Работники, четко представляющие цели и направления развития организации, будут легче получить необходимые результаты и помогать осуществлять выбранную стратегию.
В качестве вывода можно отметить, что при выборе концепции планирования работы с персоналом в организации руководитель должен четко определять и видеть цели и задачи своей организации, быть готовым к принятию сложных кадровых решений и правильно выбрать необходимую именно в данных условиях концепцию развития.
Глава 2. Основные типы кадровых стратегий
Существует множество подходов для выбора организацией кадровой политики и стратегии, также как определению направления развития и движения вперед. Немаловажную роль играет учет следующих ключевых моментов, которые обязательно нужно учитывать при выборе типа кадровой стратегии:
А) Жизненный цикл организации. На этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом, формировании корпоративных принципов и без учета жизненного цикла организации нельзя выбрать правильно кадровую стратегию.
1. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры.
2.На стадии стабилизации – на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом.
3. На стадии кризиса – на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
Б) Место управления персоналом в общей системе управления организацией. При различном уровне централизации функций и распределении полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер:
1. локализоваться на верхних ступенях управления или в среднем звене;
2. в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями;
3. будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т.д.;
В) Система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
Г) Уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв – на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес – поведения сотрудников и самой организации.