Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, классификация и место кадровой стратегии).pdf

По отношению кадровой стратегии к внешней среде, она делится на два типа:

1. Открытая - используется руководством при неустойчивом положении организации, когда утеряны высококвалифицированные кадры, а внутренние трудовые ресурсы не соответствуют профессиональным требованиям.
2. Закрытая - реализуется на предприятии при наличии ядра высококвалифицированных работников, способных к повышению своего профессионального уровня и адаптации к новым условиям деятельности предприятия.

На большинстве предприятий персонал является пусть и ведущим, но лишь одним из факторов производства, а кадровая стратегия, реализуемая на них, относится к разряду функциональных и зависит от стратегии организации. Стратегии функционирования организации связаны с поведением организации на рынке. Выделяют три базовых стратегии функционирования организаций: минимизация издержек; стратегия повышения качества и инновационная стратегия, каждой из которых соответствует своя кадровая стратегия.

1. Стратегия минимизации издержек - это направление деятельности при производстве или реализации товаров массового потребления, при котором от работников не требуется высокого уровня профессионализма, а основной упор делается на количество.

Кадровая стратегия использует следующие принципы:

- преобладание внешних материальных стимулов в мотивации;

- измерение эффективности деятельности работников в краткосрочном периоде на основе индивидуальных критериев оценки;

- использование внешних источников набора персонала, наем дешевых работников;

- минимальные возможности карьерного роста для сотрудников, занявший определенную ячейку в структуре организации без видов на продвижение;

- низкая гарантия сохранения занятости;

- жесткая иерархия и «дистанция власти»;

- минимизация вложений в персонал.

Если организация не может удовлетворить свою потребность в сотрудниках за счет рынка труда, так как готовые специалисты необходимого профиля стоят слишком дорого, то кадровая стратегия должна предусматривать возможность постоянного внутреннего обучения и развитие сотрудников до уровня квалификации, необходимого организации в настоящий момент времени и в перспективе.

Организация, применяющие стратегию минимизации издержек, снижают свои расходы на персонал за счет экономии фонда заработной платы и урезания объема, предоставляемых сотрудникам дополнительных льгот, что предполагает наличие высокого уровня текучести. Организации определяют свой «оптимальный уровень текучести», при котором выгоды от экономии на персонале существеннее выше издержек текучести. К издержкам текучести можно отнести: расходы на поиск, ввод в должность и адаптацию новых сотрудников; затраты на увеличение объема документов по оформлению приема и увольнений, неполучение прибыли вследствие низкой производительности труда новых и увольняющихся работников; потери от болезней и прогулов нелояльных сотрудников и т.д.

---

2. Стратегия повышения качества: ориентация на разнообразный потребительский спрос и выпуск товаров со специфическим дизайном, уникальными качественными характеристиками, оказание услуг VIP-класса. Более высокие цены на такую продукцию и услуги могут компенсировать значительные инвестиции в сотрудников.

Если стратегия организации опирается на качество продукции и потребность в трудовых ресурсах может быть легко удовлетворена на внешнем рынке труда, то приоритетными направлениями кадровой стратегии становятся:

- подбор квалифицированных сотрудников, когда особое внимание уделяется совершенствованию тактик поиска и оценки кандидатов;

- разработка и внедрение программ по мотивации, ориентированных на обеспечение вовлеченности сотрудников в деятельность организации и обеспечения баланса между целями организации и целями сотрудников;

- создание и внедрение системы вознаграждения, направленной на стимулирования качества продукции и услуг. Вопросами тактического характера в этом случае являются - выбор подходящих для данной ситуации форм и критериев премирования;

- измерение эффективности деятельности сотрудников в краткосрочном и среднесрочном периодах как на основе индивидуальных, так и групповых критериев оценки;

- предоставление гарантий занятости. Вопросы тактического характера тогда ставятся так: с какими категориями сотрудников заключать трудовые договора, а с какими – контракты и на какой срок;

- создание системы обучения и развития сотрудников, занятых в организации. Вопросы тактического характера в этом случае являются: выбор между вводом штатных единиц внутренних тренеров или создания собственного учебного центра и использовании услуг внешних обучающих организаций.

3. Стратегия фокусирования ориентирует организацию на определенные рыночные ниши: сбыт в разных географических зонах, выпуск продукции для конкретных групп покупателей. В данном случае, выбирая данную стратегию, организации практически не требуется предъявлять какие-либо значительные требования к работе с кадровым ресурсом.

Отдельно можно выделить и инновационную стратегию деятельности организации, в основе которой лежит ориентация организации на постоянные нововведения, систематическое обновление продукции и услуг. Производство новой продукции, отвечающей потребностям рынка, позволяет организации получить конкурентное преимущество либо за счет более привлекательной цены и ее качественных характеристик, либо за счет быстрого реагирования на запросы заказчиков. Гибкость производства обеспечивается за счет наличия у организации резервных трудовых ресурсов. Возможность окупить затраты, потраченные на содержание резервов, появляются у организации за счет быстрой перестройки производства, выпуска новой продукции параллельно с основной или за счет более высоких цен на новую продукцию.

---

Дополнительные человеческие ресурсы могут резервироваться в организации за счет использования гибкой занятости через режимы неполной занятости или сотрудничество со специалистами на проектной основе, за счет создания базы потенциальных сотрудников, а также за счет откладывания во времени замены устаревшего оборудования новым, обеспечивающим более высокую производительность труда. Создание запаса кадров за счет излишней численности сотрудников по отношению к текущей потребности производства экономически не оправдано.

Переориентация производства на выпуск новой продукции может по-разному отражаться на профессионально-квалификационной структуре персонала. Чем больше конструктивно-технологических различий в старой и новой продукции, тем выше расхождения между имеющейся и требуемой структурой сотрудников организации. Эти различия могут быть столь существенными, что иногда требуется практически полная замена кадров. В этом случае кадровая стратегия должна предусмотреть программы по сокращению старых работников и массовому привлечению новых, соответствующих новым потребностям производства. При незначительных различиях старой и новой продукции можно обойтись переподготовкой имеющегося персонала. Чем шире базовая профессиональная подготовка сотрудников, тем больше возможностей использовать их трудовой потенциал в организации. Таким образом, гибкость производства при обновлении ассортимента выпускаемой продукции и других нововведениях в значительной степени зависит от формирования на предприятии достаточно эластичного в использовании персонала. Это достигается за счет профессионального обучения и переобучения работников, а также развития у сотрудников способности эффективно адаптироваться к постоянным изменениям и умения развиваться. При разработке формировании штата, организация должна учитывать необходимость наличия у работников готовности приспосабливаться к новым условиям, желание постоянно развиваться и способность гибко меняться в соответствии с новыми условиями. Кадровая стратегия также должна продумывать соответственную систему морального и материального стимулирования, побуждающую персонал полностью реализовывать свой потенциал и внедрять нововведения за счет привлечения сотрудников к участию в разработке инноваций, премировать их за внесение рацпредложений, идей по усовершенствованию продукции и услуг.

Нельзя забывать о прямой зависимости между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией. Выделяются следующие пять типов стратегии развития организации: предпринимательская стратегия, стратегия динамического роста, стратегия прибыльности, стратегия круговорота, комбинированная стратегия.

---

1. Предпринимательская стратегия реализуется через осуществление конкретных сделок, удовлетворение всех требований заказчика и оказывается успешной в основном на фоне недостаточно развитой конкуренции в данном сфере, имея своей целью – закрепление на рынке. На данном этапе развития организации обычно еще нет четкого распределения функций и ответственности, сотрудникам поручают разносторонние задачи, зачастую из разных функциональных областей. Контроль за их деятельностью в данной ситуации обычно отсутствует или не так необходим, так как сотрудники увлечены, работают как единая команда, ориентированы на достижение поставленных целей.

Кадровая стратегия предприятия, реализующего данный вид стратегии может фокусироваться на:

• 1. формировании штата:
• в стратегическом плане – на определение требований к сотрудникам при разработке моделей компетенций для всех должностей;
• в тактическом – привлечение сотрудников, соответствующих данным требованиям, а также формирование базы потенциальных кандидатов;
• в оперативном – комплектование проектных команд;
• применение дифференцированной оплаты труда на основе достижений сотрудников;
• 2. формировании и поддержании благоприятного морально-психологического климата, способствующего творческой деятельности:
• в стратегическом плане – на определение требований к производственной атмосфере;
• в тактическом – разработка инструментов мониторинга настроений и отношений в коллективе;
• в оперативном – проведение диагностики, разработка и проведение мероприятий по его коррекции;
• 3. проведении регулярной оценки эффективности деятельности:
• в стратегическом плане – разработка процедур оценки; в тактическом – планирование оценочных процедур;
• в оперативном – проведение мероприятий по мониторингу деятельности и принятие на их основе кадровых решений;
• в тактическом - развитие личностных характеристик сотрудников в основном за счет наставничества и предоставления работникам возможности проявлять свои способности и формировать затем регулярную обратную связь по результатам проведения оценки эффективности деятельности; перемещение сотрудников в соответствии с интересами и способностями.

2. Стратегию динамического роста используют молодые организации независимо от их сферы деятельности, которые стремятся в кратчайшие сроки занять лидирующие позиции, также как организации, функционирующие в сфере новейших технологий и сфере информационных технологий. Для них характерны постоянные и высокие темпы увеличения масштабов деятельности, нацеленность на формирование фундамента для будущей деятельности. Политика, бизнес-процессы и процедуры организации начинают фиксироваться с целью осуществления контроля и упорядочивания деятельности.

---

При такой стратегии развития кадровая стратегия ставит акценты прежде всего на следующие моменты:

• привлечение квалифицированных сотрудников, целеустремленных и гибких, нацеленных на личное и профессиональное развитие;
• создание и внедрение системы оценки эффективности деятельности сотрудников, основанной на ключевых показателях результативности;
• разработку и внедрение оценки потенциала сотрудников для принятия решений по поводу их карьерного роста;
• формирование и применение результатов, ориентированных на систему оплаты труда;
• разработке и внедрение идеологии организации – в стратегическом плане, разработку и реализацию программ мотивации сотрудников – в тактическом;
• создание и отладку системы внутренних коммуникаций;
• формирование системы обучения и развития профессиональных компетенций сотрудников;
• планирование перемещения и продвижения сотрудников в соответствии с актуальными потребностями организации и способностями работников.

3. Стратегия умеренного роста присуща организациям, уверенно занимающим свою позицию на рынке и функционирующим в традиционных сферах - в строительстве, автомобилестроении, машиностроении. Здесь также имеет место продвижение вперед по большинству направлений спокойными темпами, как правило, без рывков, скачков с прибылью в несколько процентов в год. У данных организаций быстро растет инерция и, поэтому быстрый рост им уже не нужен и может быть в некоторых случаях даже опасен, так как может спровоцировать кризис, который будет сложно преодолеть, так как у этих организаций затруднено быстрое внедрение новшеств. Для них гораздо важнее стабильное функционирование и сохранения существующего уровня прибыли. Целью стратегии данных организаций является полное использование внутренних и внешних возможностей, а также выявление негативных тенденций, возникших в деятельности организации на предыдущих этапах развития и устранение выявленных моментов. Организационная и управленческая структура таких организаций многоуровневая с четко выработанными функционирующими системами правил и процедур.

Кадровая стратегия здесь ориентирована на:

- повышение требований к качеству отбора и расстановки сотрудников для обеспечения стабильности производственного коллектива, привлечение узкоспециализированных высококвалифицированных специалистов;

- отладке и регулярном проведении процедуры оценки эффективности деятельности сотрудников;

---