Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы (Понятие, классификация и место кадровой стратегии).pdf

- построение многофакторных систем оплаты труда, учитывающих степень влияния работников на бизнес-процессы организации, уровень развития их компетенций, результативность, уровень оплаты на рынке труда;

- закрепление работников и стабилизацию персонала за счет предоставления сотрудником социальных гарантий и льгот;

- внедрение системы оценка потенциала и планирование внутреннего перемещения и переобучения сотрудников;

- обучение и развитие сотрудников;

- поддержание системы внутренних коммуникаций и работа по сплочению коллектива.

4. Стратегия круговорота (циклическая) применяется в периоды кризиса в экономической деятельности организации при необходимости реструктуризация или «санации», сокращении нерентабельных направлений деятельности. Данная стратегия направлена на выживание организации, ее цель – стабилизировать ситуацию в краткосрочном периоде, а в долгосрочном – перейти к стадии роста. Она требует от руководства быстрых, решительных, полностью скоординированных действий, но при этом - осмотрительных и реалистичных. Это возможно при централизации управления. В организации производится анализ существующего положения дел с целью уменьшения всех видов затрат и прежде всего на персонал, перестройка системы управления и организационной структуры.

Основными элементы кадровой стратегии могут быть:

- определение стратегии минимизации расходов на персонал за счет анализа существующей организационной и штатной структуры, анализа работ;

- оптимизация штата: увольнение части сотрудников и помощь им в трудоустройстве, перевод части сотрудников на неполную занятость или вывод за штат, сохранение наиболее ценных сотрудников, отвечающей будущим направлениям работы организации, переквалификация сотрудников;

- планирование и реализация комплекса мероприятий по поддержанию морального духа персонала через информирование сотрудников о временности данного этапа и о планах по его преодолению через разные источники, описании будущих целей и перспектив организации, укреплению корпоративной идеологии, пропаганду организационных ценностей;

- проведение регулярной оценки эффективности деятельности сотрудников с доведением результатов оценки до сотрудников, то есть установление обратной связи;

- повышение зависимости оплата по результативности сотрудников, определение критериев премирования, важных для организации на данном этапе;

- определение ключевых и лояльных сотрудников, их обучение и развитие;

---

- планирование продвижения потенциальных сотрудников, повышение их квалификации с целью повышения возможностей в работе.

5. Комбинированная (селективная стратегия) имеет ряд элементов предыдущих стратегий развития организации. Бизнес-организация становится неким зонтиком для нескольких бизнесов, которые могут, работая на разных рынках, иметь общую инфраструктуру. В ее рамках разные направления деятельности и структурные подразделения функционируют как отдельные предприятия, которые развиваются разными темпами: одни - быстрыми, другие - умеренными, третьи проходят стадию стабилизации, четвертые – сворачиваются или сокращают свою деятельность. Главной задачей данной стратегии развития является повышение экономической эффективности деятельности организации в целом. Данная стратегия наиболее часто встречается в действительности.

Кадровая стратегия в этом случае будет нацелена на:

- создание и поддержание имиджа справедливого руководителя организации, способного вести за собой людей;

- построение в организации идеологии «внутреннего клиента»;

- пропаганду ценности результативности в производственной деятельности и уважения к сотрудникам, его демонстрирующим;

- поддержание духа инициативы и активности;

- построение систем вознаграждения, основанных на показателях эффективности деятельности подразделений и результативности сотрудников.

Основным показателем эффективности стратегии являются конкурентные преимущества, получаемые организацией в результате реализации выбранного варианта стратегии. В зависимости от того какая стратегия - открытая кадровая стратегия или закрытая кадровая стратегия – выбрана организацией стоится и кадровая политика, применяется та или иная тактика, рассматриваются все возможные варианты развития организаций: стратегия минимизации издержек, стратегия повышения качества, стратегия фокусирования с ориентацией на определенные рыночные ниши. Правильность установок для кадровой стратегии и кадровой тактики определяет рост, стабильность организации на рынке. Современный руководитель должен использовать все возможные средства и способы для укрепления позиций своей организации.

Учитывая зависимость между стратегией развития бизнеса и кадровой стратегией, можно проследить темпы роста организации и перспективы ее развития в дальнейшем. Выбор предпринимательской стратегии, стратегии динамического роста, стратегии прибыльности, стратеги круговорота, комбинированной стратегии зависит от типа организации, перспектив ее развития и конкурентоспособности продукции и услуг на рынке.

---

Глава 3. Планирование кадровой стратегии

Планирование процесса отбора опирается на кадровое планирование, основная задача которого состоит в определении потребностей организации в человеческих ресурсах как для краткосрочной, так и для долгосрочной перспективы.

Причины необходимости планирования персонала:

1. Сотрудники с необходимыми знаниями и способностями не всегда находятся в распоряжении организации;
2. Излишний персонал не может все время эффективно применяться организацией и увеличивает ее расходы.

Поэтому планирование персонала включает в себя два аспекта:

1. Разработку мероприятий по привлечению в организации специалистов необходимой квалификации;
2. Разработку мероприятий по развитию, сохранению, использованию освобожденного персонала.

С временной точки зрения планирование персонала можно рассматривать в трех временных условиях:

1. Краткосрочное - на период не более одного года;
2. Среднесрочное - на интервал от одного до пяти лет;
3. Долгосрочное - более чем пятилетний период.

Краткосрочное планирование занимается преимущественно применением имеющегося персонала, а при средне- и долгосрочном планировании занимаются привлечением новых, развитием имеющихся и высвобождением ненужных сотрудников для дальнейшего переобучения. При возрастании временного периода параллельно возрастает и неопределенность планирования. Поэтому долгосрочное планирование будет содержать только грубые данные, допускающие возможность строить все более детальные планы при уменьшении временного периода. И при рассмотрении других вариантов более четко формируются планы только краткосрочные.

Временные перспективы планирования персонала состоят в тесной связи с дифференцированием стратегических, тактических и оперативных видов планирования персонала.

Стратегическое планирование ориентировано на долгосрочный период и рассматривает далеко идущие перспективы. Оно осуществляется на верхнем уровне управления организацией и является частью ее стратегических планов. Тактическое планирование напрямую зависит от реализации текущих стратегических планов, преобразовывая их в подробные документы, служащие основой практической деятельности. Осуществляется тактическое планирование руководителями как высшего, так и среднего звена управления.

---

Планирование персонала должно учитывать как интересы организации, так и в интересы сотрудников, поскольку для любой организации важно иметь нужное количество сотрудников необходимой квалификации в нужном месте и в нужное время, а для сотрудников важно иметь представление о собственном будущем в организации либо за его пределами. Высококвалифицированные сотрудники при низкой мотивации предпочтут поиск других мест для применения своих возможностей. Нужно учитывать все это для повышения их мотивации, иначе возможен отток необходимых специалистов и как следствие необходимость переподготовки имеющихся, но с более низкой квалификацией. В этих случаях нужно время и средства как для переобучения, так в дальнейшем и для внедрения на практике их способностей. Поэтому правильно здесь будет рассмотрен вариант пересчета затрат на переобучение или на повышение стимулирования и мотивации имеющихся высококвалифицированных или низкоквалифицированных сотрудников.

Основой для планирования персонала является его фактический состав, который не является постоянным. Изменения состава персонала можно рассматривать с двух сторон:

• во-первых, по характеру изменений их можно разделить на поступления, оттоки и перемещения;
• во-вторых, по субъекту инициирования изменений их можно разделить:
  1. автономные - инициируются самим персоналом;
  2. инициируемые руководством предприятия.

Планирование персонала включает в себя следующие аспекты:

1. определение потребности в персонале в разрезе специальностей и квалификации;
2. планирование набора персонала;
3. планирование высвобождения персонала;
4. планирование использования персонала;
5. планирование развития персонала;
6. планирование затрат на персонал.

Основой планирования набора персонала являются:

1. потребности в персонале;
2. политика организации в области персонала, которая определяет приоритеты руководителей при наборе персонала - это предпочтение внутреннего продвижения и переквалификации перед внешним набором или предпочтение при наборе сотрудников, периодически повышающих квалификацию путем различного обучения зачастую самостоятельно без отрыва от производства. При планировании набора персонала необходимо определить количество сотрудников каждой профессиональной категории, которые должны быть наняты на работу к определенному сроку.

В планировании набора персонала можно выделить четыре подраздела.

---

1. Планирование найма персонала, когда решаются вопросы выбора способов набора при помощи объявлений, наем в образовательных учреждениях, путем переманивания сотрудников других организаций, размещения рекламы об имеющихся вакансиях, использования различных средств привлечения новых сотрудников: повышение зарплаты, хорошие условия труда, возможности карьерного роста, улучшение условий труда, премирование и стимулирование бонусами, льготами, социальным пакетом.
2. Планирование выбора из претендентов, когда определяются критерии, которым должны удовлетворять кандидаты на вакантные должности: квалификация, категория, стаж работы, возраст, половая принадлежность.
3. Планирование принятия на работу, когда решаются вопросы условий и правил принятия на работу новых сотрудников. В большинстве случаев эти условия и правила определены существующим законодательством. В Республике Беларусь это Кодекс законов о труде, но могут уточняться требованиями и пунктами коллективных договоров.
4. Планирование адаптации сотрудников, когда определяются способы интеграция новых сотрудников в производственные группы и в саму организацию, испытательный срок, прием как ученика, обучение на рабочем месте.

Цели кадрового планирования должны формулироваться систематически. Сюда относятся цели организации и цели ее персонала. При планировании целей необходимо учитывать правовые нормы, а также исходные принципы политики организации. Цели и задачи кадрового планирования схематически представлены в Приложении 1.

Целью планирования высвобождения персонала является установление и своевременное или опережающее уменьшение сотрудников организации. Это особенно важно во время кризиса в организации, но наибольшее значение приобретает во времена экономической стагнации, когда в организации появляются излишки рабочей силы.

В планировании высвобождения персонала можно выделить два вида мероприятий:

1. мероприятия, позволяющие не уменьшать количество сотрудников путем снижения сверхурочных работ, прекращения принятия на работу, запрещения внутреннего совместительства;
2. мероприятия, направленные на снижение количества сотрудников. При этом выделяют реактивное и опережающее высвобождение персонала.

Реактивное высвобождение персонала – это, когда необходимо в течение короткого промежутка времени убрать излишки рабочей силы. Обычно это порождает большую социальную напряженность организации и свидетельствует о плохой кадровой работе. Сотрудники перестают доверять своему руководству, возникает паника, появляются сотрудники, стремящиеся любым путем остаться на своем рабочем месте, использующие для этого зачастую неприемлемые способы и тактику, пытаясь очернить других и руководство.

---