Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие и сущность кадровой стратегии).pdf

Отдел оценки , мотивации и учета персонала

Отдел кадровой политики, планирования, отбора и подбора и кадров

Рис.3. Структура кадровой службы

Тип службы – линейная структура. Численность службы управления персоналом предприятия – 9 чел. Основным документом, регулирующим деятельность службы управления персоналом является положение о кадровой службе, разработанное генеральным директором, начальником службы управления персоналом и юристом.

Структура кадрового менеджмента, как процесса управления, предполагает выделение кадровых процедур по следующим направлениям: планирование, принятие управленческих решений, реализация и мониторинг, контроль и анализ.

Рассмотрев главные аспекты формирования кадровой стратегии

Основным методом адаптации новых работников является непосредственное обучение кадров на рабочих местах. Присутствует только процедура введения в должность, представления руководством нового работника членам коллектива - как часть процесс обеспечения того, чтобы новые работники органично вписались в трудовой коллектив.

Нехватка работников особенно ощутима во время отпусков и болезни. Это отражается на конечном результате деятельности предприятия в этот период времени (происходят сбои в работе, имеющемуся персоналу приходится выполнять сверхурочную работу).

Отсутствие кадрового резерва сказывается на работе предприятия, поскольку существует высокая текучесть кадров, а также трудности в найме нужных работников.

Структура кадрового менеджмента как системы отражает набор функций кадрового управления, непосредственно реализуемых на предприятии:

1. планирование персонала.
2. набор, отбор и подбор.
3. оценка персонала.
4. мотивация персонала.

• материальное стимулирование;
• нематериальное стимулирование;
• мотивационная среда и внутриорганизационный климат.

1. психологическое управление.
2. управление конфликтами.
3. управление стрессами.
4. Обучение собственных кадров.

• подготовка, переподготовка;
• самообразование.

1. Карьерный рост.

ВЫВОДЫ ПО ВТОРОЙ ГЛАВЕ.

Подводя итоги исследования в данной главе выделим следующее. Общая система управления на рассматриваемом предприятии за счет научного подхода к менеджменту разделена на стратегический и оперативный менеджмент, как процессами, так и коллективом.

Стратегический менеджмент выражается в формировании общей и специализированных стратегий. Первоначальной базой стратегического управления является миссия.

В миссии предприятия заложены основные сферы и аспекты ее социальной направленности.

Текущий менеджмент является инструментом реализации стратегий, а также является способом реализации внутрифирменных процессов на основе оргструктуры и функций управления. Являясь линейно-функциональным типом структуры управления, оргструктура ООО «Движение» обеспечивает взаимодействия внутри коллектива на основе функционирования единой агрегированной информационной системы бизнес-процессов. Функции управления реализуются в полной мере на основе сочетания административных методов и методов либерального стиля руководства.

На основе общих стратегических целей была сформулирована стратегия развития персоналом.

Глава 3. Оценка эффективности кадровой стратегия ООО «Движение» и мероприятия по ее совершенствованию

3.1 Оценка эффективности системы управления персоналом

Оценка эффективности использования трудовых ресурсов во многом отражает эффективность кадровой стратегии и кадровой политики. В таблице 3.1 отражен анализ движения кадров предприятия за выбранный период исследования.

Таблица 3.1 - Показатели движения кадров за 2015-2017 гг.

Из табл. 1 видно, что в 2016 г. среднесписочная численность персонала возросла на 4 чел. За счет увеличения штата торговых работников на 2 чел. и руководителей на 2 чел. В 2017 г. последовало увеличение среднесписочной численности на 9 чел. Привлечение новых сотрудников вызвано формированием новых рабочих групп внутри подразделений кадровой службы и маркетинга.

Сравнение плановых и фактических данных численности коллектива - важнейший индикатор эффективности кадровой стратегии. Рассмотрим данные рисунка 3.1

а) Плановая численность персонала

б) Фактическая численность

Рисунок 3.1 - Плановая и фактическая численность персонала

Следует обратить внимание на тот факт, что фактические показатели численности несколько ниже запланированных, что указывает на следующее. За рассматриваемый период наблюдается нехватка специалистов, что связано с тем, что на предприятие не прибывают кадры требуемой именно для него профессиональной компетенции. Подбор и отбор кадров проводится в настоящее время постоянно: работники кадровой службы проводят необходимые тестирования и собеседования.

Далее на рисунке 3.2 рассмотрим в сравнении плановую и фактическую структуру персонала предприятия.

а) Плановая структура персонала

б) Фактическая структура персонала

Рисунок 3.2 - Плановая и фактическая численность персонала

Проводимый анализ структуры также указывает не невысокую эффективность кадровой стратегии, т.к. заданные параметры коллектива в соответствии со стратегией развития и спецификой деятельности не поддерживаются.

Обобщающим показателем эффективности системы управления кадров является уровень производительности труда (таблица 3.2).

Расчет производительности труда показал, что в 2017 г. прирост производительности труда гораздо менее интенсивен при росте среднесписочной численности.

Таблица 3.2 - Показатели производительности труда работников

ООО «Движение» за 2015-2017 гг.

Главным критерием эффективности использования персонала является превышение темпов роста выработки работников над темпами оплаты труда (таблица 3.3)

Таблица 3.3 - Динамика соотношения темпов роста производительности труда и оплаты труда работников ООО «Движение»

Главный критерий эффективности использования трудовых ресурсов за рассматриваемый период не соблюдается. Это самый важный показатель в оценке каких-либо мероприятий системы управления персоналом. Снова сделаем вывод о недостаточно высокой эффективности кадровой стратегии в текущем периоде. В п. 3.2. рассмотрим кратко мероприятия по совершенствованию кадровой стратегии.

3.2 Основные направления совершенствования кадровой стратегии

Невысокий уровень эффективности кадровой стратегии ООО «Движение» в первую очередь связан со следующими причинами:

1. Невысокий уровень методологического и методического обеспечения кадровой стратегии. Это выражается в том, что на предприятии отсутствует отдельный внутренний документ, определяющий все концептуальные основы воздействия на объекты управления в рамках кадровой стратегии. Сюда относится: отсутствие четких параметров взаимосвязи конкретных принципов с определенным объектом, отсутствие количественных показателей, отражающих качество развития данных объектов в соответствии с поставленными целями.

2. Недостатки самой системы управления персоналом, такие как:

- отсутствие концепции развития корпоративной культуры, как главного элемента, определяющего рамки и качество развития трудового коллектива в целом в рамках подхода к управлению им как кадровым потенциалом;

- неэффективная система адаптации сотрудников и отсутствие эффективной системы формирования кадрового резерва, что снижает заинтересованность работников в осуществлении своей трудовой деятельности в данном коллективе (а это увеличивает текучесть кадров);

- недостатки системы обучения персонала, что вызывает аналогичные негативные последствия, что и отсутствие эффективной системы адаптации.

3. Отсутствие системы оценки эффективности кадровой политики и кадровой стратегии, отсутствие количественных параметров, отражающих эффективность управленческой деятельности в сфере стратегического управления персонала.

С целью повышения эффективности кадровой стратегии на мой взгляд следует провести ряд организационных изменений следующего характера.

1. В первую очередь необходимо определить границы и сочетание подходов в системе управления персоналом, процедурах разработки и корректировки кадровой стратегии и кадровой политики.

Предприятию ООО «Движение» можно порекомендовать внедрение принципов когнитивного подхода. Это во многом облегчит впоследствии формирование эффективной системы управления корпоративной культурой.

В формате когнитивного подхода организационная культура рассматривается как набор знаний, верований и правил, усвоенных членами организации в ходе репрезентации внешних социальных и служебных взаимосвязей. Когнитивные шаблоны поведения формируются в процессе осуществления совместной трудовой деятельности работников и регулируют систему производственных отношений в организации. Сторонники данного подхода полагают, что стратегия управления организацией может и должна выстраиваться прежде всего с учетом этого обстоятельства. Управление культурой осуществляется путем проведения различных форм обучения, тренингов, информирования персонала и т.д. Таким образом, акцент делается на совершенствовании системы развития персоналом. В условиях данного подхода в любом случае происходят постоянные корректировки механизмов управления адаптацией, внутрифирменным образованием, внефирменным образованием и деловой карьерой. 

2. Следующим этапом для руководителей предприятия должен стать этап формирования ориентиров в работе с персоналом в рамках трудового коллектива, развивающегося по траектории развития кадрового потенциала.

Возможно предложить сочетание инновационного типа развития технологий работы с персоналом и проектного управления кадрами и внутриорганизационными процессами.