Файл: Особенности кадровой стратегии торговых организаций (Понятие и сущность кадровой стратегии).pdf

Кадровая стратегия напрямую связана со стратегией организации в целом. В случае смены стратегии необходимо корректировать кадровую политику и кадровую стратегию. Изменения включают в себя: изменение структуры, численности и квалификационного состава персонала, внутриорганизационные процессы и операции, методы управления и мотивации.). 

Рассмотрим далее роль кадровой стратегии. Стратегия в области персонала должна способствовать [19, с. 205]:

- усилению возможностей и конкурентных преимуществ организации (в области повышения эффективности использования персонала) во внешнем окружении;

- расширению конкурентных преимуществ и совершенствование внешних коммуникаций за счет создания условий для развития и эффективного использования трудового потенциала;

- формированию квалифицированного, компетентного персонала, заинтересованного в своей трудовой деятельности;

- полному раскрытию способностей персонала к творческому, инновационному развитию для достижения, как целей организации, так и личных целей работников.

На мой взгляд, очень важно заострить внимание на том, что кадровая стратегия имеет свою четко определенную долгосрочную цель - своевременную оптимизацию качественного и количественного состава трудового коллектива на основе корректировок базовой стратегии развития. Об этом в своих трудах пишет С. Кукушкин [12, с. 63].

Кадровая стратегия организации может охватывать различные аспекты управления персоналом: совершенствование структуры управления персоналом (по возрасту, категориям, профессии, квалификации и т.д.); оптимизацию численности персонала с учетом его динамики; повышение эффективности затрат на персонал, включающих оплату труда, вознаграждения, затраты на обучение и другие денежные расходы; развитие персонала (адаптацию, обучение, служебное продвижение); меры социальной защиты (гарантии, социальное страхование, социальные компенсации, социально-культурное и бытовое обеспечение и др.); развитие организационной культуры (норм, традиций, правил поведения в коллективе и т.п.); совершенствование системы управления персоналом и т.д. [13, с. 68].

Далее целесообразно рассмотреть основные характеристики кадровой стратегии, что сделано в п. 1.2.

1.2. Кадровая стратегия как система

Кадровая стратегия может быть рассмотрена как совокупность определенных элементов, позволяющих говорить о ней, как о системе (цель формирования, объект воздействия и управления, факторы влияния)

Целью разработки кадровой стратегии является обеспечение устойчивого конкурентного преимущества предприятия путем удовлетворения его потребности в квалифицированных, приверженных и мотивированных сотрудниках [18, с. 46].

Крайне важным является изучение базовых элементов кадровой стратегии (их следует назвать объектами управленческого воздействия), куда разные авторы относят разные элементы. Мне бы хотелось на основе анализа источников литературы предложить свою систему:

1. Параметры трудового коллектива.

2. Состав и структура трудового коллектива.

3. Системы управления и функции управления персоналом.

4. Система обеспечения условий трудовой деятельности.

5. Система развития персонала.

6. Организационное развитие и корпоративная культура.

7. Факторы влияния на кадровую стратегию.

На мой взгляд, в первую очередь, особенно для предприятий торговли в рамках кадровой стратегии должны быть проработаны вопросы формирования трудового коллектива, при четко определенных требований к нему. Например, по отношению к внешней среде, по отношению к каждому отдельному работнику, по отношению к организации в целом и ее руководству. Здесь целесообразно изложить принципы и требования к качественным характеристикам трудового коллектива в целом. Сюда могут войти такие параметры, как «открытость внешним контактам», «активное развитие», уровень восприимчивости инноваций в сфере управления внутриорганизационными процессами.

Кадровая стратегия в обязательном порядке должна содержать требования к составу и структуре коллектива по уровню профессиональных характеристик и компетенций в соответствии с особенностью торговых операций, типа обслуживания торгового оборота, уровня сложности системы логистики. Это является самым важным шагом в обеспечении потребностей предприятия в квалифицированных кадрах, способных правильно реализовывать все мероприятия, ведущие к достижению целей.

Очевидно, что изложение способов построения системы управления работниками и воздействия на их трудовое поведение, должны быть тщательно продуманы руководством и изложены в рамках кадровой стратегии.

Конкретные мероприятия разрабатываются на основе реализации конкретных функций управления персоналом.

Лучшим образом комплекс функций по управлению персоналом отразила Корчагина А. С. Она так рассматривает систему управления персоналом [11, с. 124]: кадровое планирование; набор и увольнение персонала; учет кадров; мотивацию и вознаграждение; организацию деятельности работников; оценку и аттестацию персонала; обучение и развитие персонала.

Для краткости изложения материала в тексте работы отразим характеристику данных функций в приложении Б в таблице.

На мой взгляд, для достижения стратегических целей развития конкурентных преимуществ, крайне важно установить внутри коллектива оптимальный морально-психологический климат, позволяющий свести к минимуму уровень конфликтности. Это обеспечит согласованную работу и развитие межличностных отношений в разных направлениях - от внешних контактов до отношений между отдельными членами коллектива.

При постановке стратегических задач развития и роста исключительную важность играет система развития персонала, как кадрового потенциала, которая включает в себя несколько аспектов. Сюда относят систему управления адаптацией, образованием, карьерой. Исключительная роль грамотной системы управления кадрами в этой области определяет крайнюю необходимость проработки методологических основ ее построения для кадровой политики в рамках кадровой стратегии.

Определение перспективы развития кадрового потенциала фирмы обуславливает постановку основных задач кадрового планирования: сколько работников, какого уровня квалификации, когда и где будут необходимы; каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты; каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями, целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к меняющимся требованиям; каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия.

По моему мнению, в этом случае руководству необходимо также установить четкие критерии эффективности каждого параметра, количественные индикаторы и направления их достижения.

Организационное развитие и корпоративная культура также являются одним из объектов воздействия в рамках формирования и реализации кадровой стратегии.

При разработке кадровой стратегии как ведущей функциональной стратегии, необходимо учитывать факторы влияния на механизмы управления персоналом. Данные факторы в рамках современной концепции управления разделяются на факторы внутренней среды и внешней среды. Данное разведение требуется для реализации в первую очередь методов стратегического планирования деятельности, главным элементом которого является SWOT-анализ [24, с. 345].

Выбор конкретных элементов зависит от типа кадровой политики. Кратко характеристики наиболее известных типов кадровой политики представлены в приложении В.

Изучив базовые теоретические аспекты кадровой стратегии далее в п. 1.3. рассмотрим этапы разработки и механизм реализации кадровой стратегии торговых предприятий.

1.3 Этапы формирования и реализация кадровой стратегии

Разработке плановых мероприятий в обязательном порядке предшествует анализ факторов, влияющих на стратегическое развитие кадрового потенциала и на кадровую политику. Как было указано выше эти факторы рассматриваются в неразрывной связи с построением матрицы SWOT-анализа.

Все факторы можно подразделить на две большие группы -внешние и внутренние. Трофимова Н. А., ссылаясь на Беляева В.И. выделяет в каждой группе две подгруппы [22, с. 52]:

1. Внешние факторы – факторы макросреды и факторы микросреды.

2. Внутренние факторы – факторы маркетинга и факторы менеджмента.

Предприятие и его окружение можно представить следующим образом (рисунок 1.1) [24, с. 251]:

Дальнее внешнее окружение

Природа

Политика

Ближнее внешнее окружение

Предприятие

Экономика

Культура

Потреби-тели

Поставщи-ки

Цена

Товар и технологии

Социальные условия

НТП

Конкурен-ты

Посредни-ки

Менедж-мент

Сбыт

Контактные аудитории

Демография

Рисунок 1.1 - Схема окружения предприятия

Факторы макросреды являются порождением природы и общества вообще. Факторы микросреды представляют собой непосредственное порождение бизнеса (они - продукт предпринимательской деятельности).

Как показывает практика, на факторы микросреды любая фирма может оказывать определенное влияние; на факторы же макросреды влиять не может.

В структуру факторов макросреды входят следующие: природа; демография; политика; экономика; социальные факторы; научно-технический прогресс (НТП); культура.

Микросреда представлена следующими элементами: потребителями, поставщиками, потребителями, конкурентами и уровнем конкуренции.

К поставщикам прежде всего следует относить фирмы, которые обеспечивают данную фирму (организацию) необходимыми материалами, сырьем, полуфабрикатами для производства ею товаров или услуг.

К числу посредников следует отнести фирмы, которые помогают данной фирме в продвижении ее товара на рынок, сбыте и распространении товара среди конечных потребителей.

Конкуренция представляет собой сложное социально-экономическое явление. Она объективно присуща рыночной экономике и обеспечивает движение вперед в области совершенствования, развития потребительных свойств товара, создания принципиально новых товаров, услуг [19, с. 196].

Согласно исследованиям Майкла Портера состояние конкуренции на определенном рынке можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:

1. Угроза появления продуктов-заменителей

2. Угроза появления новых игроков

3. Рыночная власть поставщиков

4. Рыночная власть потребителей

5. Уровень конкурентной борьбы [22, с. 55].

В литературе по управлению существуют разнообразные подходы к вопросу структуризации факторов внутренней среды предприятия:

Майкл Мескон рассматривает пять переменных - цели, задачи, структуру, технологию, люди [1, с. 384].

Дербакова О. П. выделяет структуру, культуру и ресурсы (осязаемые и неосязаемые) [1, с. 391].

Чупров Д. Б. в качестве элементов внутренней среды организации выделяет цели, структуру, технологию, финансы, управление, персонал, коммуникацию [1, с. 399].

Определение цели может быть дано двояким образом - для внешних наблюдателей, участников, пользователей продукцией организации, и для функционирования. Задача - это предписанная работа, серия работ или часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Задачи организации традиционно делятся на три категории: работа с людьми, предметами, информацией.

М. Мкэскон дал следующее определение структуре: «структура организации - это логические взаимоотношения уровней управления и функциональных областей, построенные в такой форме, которая позволяет наиболее эффективно достигать целей организации». Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями. Цели организации устанавливаются на основе миссии организации (ее генеральной, общей цели, философии существования) и ценностей руководства, то структура должна соответствовать ценностям организации [19, с. 58].

Из всех существующих систем классификации типов технологий наибольшей известностью пользуется система Джоан Вудворд - британской исследовательницы управления. Изучая производственные предприятия, она обнаружила, что все технологии производственных фирм можно разделить на три категории.