Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Понятие и сущность мотивации).pdf

Нематериальное, в стимулировании базируется на знании психологических основ поведения человека в труде и понимании значимости трудовой деятельности в удовлетворении высших потребностей человека - как отдельного работника, так и персонала в целом.

В качестве потенциальных нематериальных стимулов могут рассматриваться все имеющиеся в распоряжении субъекта управления моральные, нравственно-психологические, социальные и организационные ценности, которые являются адекватными социально-обусловленным потребностям личности.

Управленческая деятельность в области нематериального стимулирования должна быть направлена на решение следующих задач:

- привлечение в организацию высококвалифицированных кадров, молодых специалистов, обеспечение организации кадрами требуемого качества, количества и в нужное время;

- снижение текучести кадров;

- формирование благоприятного морально-психологического климата и продуктивной рабочей обстановки в первичных коллективах и в целом в организации;

- формирование имиджа организации как благоприятного работодателя.

Поэтому салону красоты «Ирэн» рекомендовано ввести нематериальную систему мотивации сотрудников.

Варианты нематериальных мотиваторов:

- Поздравления с днем рождения (список именинников на информационном стенде, теплые слова, подарок от всех в складчину). Важно, чтобы от лица компании именинников поздравлял директор. Личное, внимательное отношение со стороны коллег и руководства мотивирует сотрудника на личное отношение к компании, повышает лояльность;

- «Витрина успехов» или «Доска почета». Также можно вывешивать журнальные статьи, где упоминается салон, работа его сотрудников или организованные ими мероприятия. Особенно хорошо, если достижения связываются с целями и планом компании на этот год. Достижения, естественно, могут выражаться как в количественных, так и в качественных показателях. С целью мотивирования профессионального роста можно вывешивать информацию о лучших участниках тренингов или сотрудниках, проявивших в работе профессионализм и клиенториентированность (другие качества, ценимые в сотрудниках салона). Данные стимулы направлены на мотивирование особых достижений в профессиональном плане, выполнение поставленных целей точно и в срок. Они повышают лояльность, так как сотрудники чувствуют, что их трудовой порыв оценен по достоинству;

- «Вымпелы и кубки» лучшему в профессии/должности – администратору, парикмахеру, мастеру маникюра и педикюра. Роль вымпела и кубка может выполнять практически все, что угодно, здесь важен не сам предмет, а тот символический смысл, который он несет. Такого рода мотивирование эффективно, когда критерии присуждения переходящего приза достаточно объективны, достижимы и известны всем;

- «Легенды салона» - это сотрудники, давно работающие в компании и внесшие значительный вклад в ее становление и развитие или являющиеся «лицом» компании. У самой «легенды» это мотивирует лояльность, личное отношение к работе и компании. Для других сотрудников это будет планкой, ориентиром, эталоном поведения, на который можно ориентироваться, выстраивая свою карьеру. Вообще, если у компании есть история и легенды, это позволяет сотрудникам убедиться в ее надежности и особенности.

Зачастую руководители центров и салонов красоты не учитывают социальные последствия принимаемых ими решений, особенно если они носят не комплексный, а сугубо экономический характер. При этом каждый из них осознает, что необходимо побуждать своих сотрудников работать не только на себя, но и общие цели организации, но, как правило, полагает, что достаточно лишь материального вознаграждения. Иногда такая политика приносит свои плоды, но в целом она неверна. Мотивируя персонал не только материально, можно добиться куда большего.

Прописанные и доведенные до сведения сотрудников компании, критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного пути (карьерная лестница, цепочка разрядов в рамках одной должности) открывают сотрудникам перспективы роста, мотивируют на развитие, улучшение показателей деятельности.

Рекомендации по рациональному использованию материальной мотивации:

- Пересмотр зарплаты на основании результатов работы;

- Прибавка как выражение благодарности;

- «Тринадцатая» зарплата, премии в честь праздников;

- Премии за хорошую работу в течение определенного периода времени;

- Прибавка как компенсация за дополнительные усилия;

- Оплата внеурочных часов и рабочих выходных;

В любом случае при финансовом поощрении сотрудника руководитель должен четко дать понять сотруднику, что прибавка ему полагается «не просто так», а за конкретные заслуги. Это нужно для того, чтобы у сотрудника не сложилось впечатление, что прибавка — это данность, и возникал стимул к новым достижениям. Оговаривая такие условия работы в салоне при приеме на работу, выстраивается полное понимание взаимоотношений руководитель сотрудник, обязанности и требования.

В соответствии с Трудовым кодексом Российской Федерации образцовое выполнение трудовых обязанностей, повышение производительности труда, улучшение качества продукции, продолжительная и безупречная работа, новаторство в труде и другие достижения могут вознаграждаться объявлением благодарности, ценным подарком, почетной грамотой, занесением в Книгу почета и на Доску почета. Правилами внутреннего распорядка могут быть предусмотрены и другие поощрения, например почетные звания своей организации. Трудовым Кодексом предусмотрен случай, когда меры поощрения к работнику не могут применятся - в течение срока действия дисциплинарного взыскания. В этом случае своеобразной формой поощрения может являться досрочное снятие взыскания.

Стимулирование работников может быть осуществлено через постановку целей их работы, является важной частью философии управления в современных организациях. Стимулирование работников зависит от характеристик целей, поставленных перед ними. Рекомендуется проводить пятиминутки - утренний разбор заданий и уточнений о состоянии дел напомнит сотруднику о том, что он - звено в сложном механизме, и заставит его более ответственно подходить к своим обязанностям.

Систему мотивации и стимулирования работника рассматривают, не отделяя эти понятия друг от друга. Работник является субъектом, то есть имеет интересы и возможности. Возможности работника - это его профессиональные знания, умения и навыки. Последние две составляющие часто называются профессиональным опытом. Таким образом, возможности работника определяют его способность выполнять определенные функции, что применяется при подборе персонала, распределении должностных обязанностей, поручении производственных задач и пр.

Принимая во внимание тот факт, что среднестатистический работник по своей природе иррационален, всегда есть вероятность некорректной оценки и непонимания истинных мотивов поведения личности и рабочей группы. Тем не менее, существуют общие принципы, с помощью которых можно и нужно управлять уникальным человеческим ресурсом. Стимулирование труда позволяет задействовать скрытые механизмы трудового поведения с учетом факторов внешней и внутренней среды и добиться эффективного результата.

Нематериальное стимулирование как необходимый элемент политики любой компании становится все более популярным инструментом работы с персоналом. Однако практика показывает: те меры, которые привели к положительному результату в одной компании, могут оказаться неэффективными в другой.

Поэтому в данной работе рассматривается программный подход к организации нематериального стимулирования. Под программой здесь понимается комплекс целевых, заранее запланированных, учтенных при планировании бюджета затрат на персонал и согласованных с руководством мотивационных мероприятий, нацеленных на удовлетворение вторичных потребностей работников.

Нематериальное стимулирование станет эффективным инструментом в компании при соблюдении следующих условий:

Условие 1. Высокая социальная компетентность директора и администратора. Без умения понимать мотивы поведения других людей, контролировать собственные эмоции и эмоции подчиненных, без внутреннего позитивного стремления к деловому и личностному общению и совершенствованию вертикальных и горизонтальных коммуникаций внедрять элементы нематериального стимулирования нецелесообразно: не будет должной отдачи.

Условие 2. Удовлетворенные первичные потребности. Материальный базис служит «фундаментом», на котором можно возводить «здание» нематериального стимулирования. Без удовлетворения базовых материальных потребностей попытки внедрения «нематериальных» элементов большинством работников будут восприниматься негативно, с оттенком горькой иронии. В качестве обратной связи возможно слышать от сотрудников: «Лучше бы затраченные средства пошли на увеличение заработной платы». Поэтому ошибочно мнение некоторых руководителей компаний, полагающих, что методами нематериального стимулирования можно заменить обеспечение достойных финансовых условий занятости, минимально необходимых работнику для поддержания определенного уровня его жизни и жизни его семьи. Их не должны отвлекать насущные денежные проблемы: как накормить и одеть семью, обеспечить ей крышу над головой. Всё это им должна обеспечивать их заработная плата при условии, что они разумно решают свои проблемы».

Условие 3. Воздействие на вторичные потребности человека. Планируя мероприятия по нематериальному стимулированию, не стоит забывать, что оно нацелено на удовлетворение социально приобретенных, вторичных потребностей личности. К ним относятся потребность в общении, потребность в профессиональном развитии и творческой самореализации, потребность в признании и уважении со стороны других людей, потребность во власти, потребность в успехе и т. д.

Условие 4. Готовность директора к затратам на нематериальное стимулирование. Несмотря на то что нематериальное стимулирование подразумевает воздействие на социальные и духовные потребности личности, затраты на проведение корпоративных мероприятий, организацию профессионального обучения, создание кадрового резерва, проведение профессиональных конкурсов и т. д. вполне существенны. Поэтому целесообразность и эффективность мотивационных программ - главное, что интересует руководство. Вложение финансовых средств должно определяться в первую очередь интересами бизнеса.

Этапы создания нематериального стимулирования персонала Проектирование и реализация программ нематериального стимулирования включает следующие этапы:

Этап 1. Постановка задач нематериального стимулирования. Выбор задач (обычно не более трех) предопределяет структуру программ нематериального стимулирования. Вот несколько примеров на выбор:

- повышение производительности труда;

- повышение качества работы / обслуживания;

- повышение лояльности персонала;

- стимулирование инициативы и рационализаторства;

- поддержание дисциплины;

- сохранение здоровья персонала;

- улучшение социально-психологического климата и повышение сплоченности коллектива; совершенствование коммуникаций.

Этап 2. Диагностика существующих мотивационных профилей работников / подразделений / компании в целом. За методическую основу типизации можно взять концепцию В. Герчикова, согласно которой существует пять типов мотивации. В мотивационном профиле работника проявляются сочетания разных типов. Как правило, ярко могут быть выражены один-два типа одновременно (у некоторых личностей - три). Данная методика имеет высокую практическую значимость, т. к. знание индивидуальных и групповых мотивационных профилей помогает в проектировании программ мотивации сотрудников. Принцип дифференциации методов стимулирования, в зависимости от преобладающего типа мотивации, позволяет грамотно планировать мероприятия, распределять бюджет и оценивать эффективность инвестиций в персонал.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Существует много теорий мотивации, но среди них выделяется теория целеполагания, она говорит о том, поведение человека определяется теми целями, которые он перед собой ставит, так как именно ради достижения поставленных перед собой целей человек и осуществляет определенные действия. При этом более серьезные сознательные цели, если они восприняты личностью, приводят к более высоким уровням производительности. Цель должна быть конкретной (измеряемой), уровень сложности должен быть в пределе от среднего до высокого (вызов, рост), необходима обратная связь о продвижении к цели, предпочтительно участие исполнителя в постановке цели.

Теория целеполагания выделяется тем, что она заняла первое место по действенности и второе по практической полезности. Причем второе место по полезности можно объяснить тем, что постановка цели с предвидимым измеримым результатом, планирование сроков и ресурсов, – это достаточно сложный вопрос и далеко не все наши руководители способны на это. Для этого руководитель должен владеть компетенциями не менее исполнителя, а не быть просто администратором (что мы зачастую наблюдаем). Так еще Тейлор писал, что другие директора прекрасно знали, каким образом им были достигнуты столь выдающиеся результаты, но они не желали затратить то небольшое беспокойство и расходы, которые необходимы для выработки предварительных планов и учета результатов деятельности.