Файл: Роль мотивации в поведении организации (Теоретические основы подсистемы мотивации сотрудников).pdf

Даже передовые для того времени методы в организации и оплате труда (бригадные подряды) при достижении определенного оптимума в уровне заработка приводили, по данным исследований, к сознательному ограничению выработки, затормаживанию роста в производительности труда.

Но и те немногие формы в оплате труда, позволявшие как-то стимулировать работника к более производительному труду, модифицировались под влиянием реально складывающихся отношений руководства-подчинения. На основе анализа эмпирических данных подчеркивалось, что реально существующая оплата труда построена таким образом, что размер заработка значимо связан лишь с одним параметром трудового поведения работника - его исполнительностью. Чем более лоялен работник к руководству (безотносительно к продуктивности его труда, инициативности и способности к инновациям), тем, как правило, лучше оплачивается его деятельность. Эти факты позволяли ученым говорить о сформировавшемся, устойчивом и широко распространенном люмпенизированном типе личности работника, отчужденного от собственного труда. Типичные черты поведения и сознания такого работника были:

1. невысокая квалификация и отсутствие нацеленности на ее повышение;
2. низкая ответственность и ярко выраженное стремление уклониться от любого дела, требующего личной ответственности;
3. отсутствие инициативы и негативное отношение к активности других;
4. устремленность на минимизацию своих трудовых усилий;
5. чрезвычайная зависимость от руководителя и признание таковой как должного;
6. ориентация на уравнительность и согласие па низкий заработок.

Общая численность люмпенизированных слоев среди работников промышленности составляла к концу 1980-х годов 50 - 60%. ^[3]

Однако начальный период вхождения в рыночные реформы показал, что подчеркиваемый исследователями факт люмпенизации и прогнозируемая па его основе тенденция возможного поведения работников: выбивание зарплаты, ресурсов - оказались необоснованными. Многие рабочие не только не боялись новых реформ, но и верили, что выиграют от рыночных преобразований. Характерно, что наиболее оптимистичными в отношении к будущим реформам были неквалифицированные рабочие.

Для этапа адаптивной гибкости в мотивации труда основными проявлениями стали ориентация на занятость на новых частных предприятиях, на вторичную занятость среди более мобильных, молодых и квалифицированных кадров и ориентация большинства из них на неформальные, патерналистские отношения с руководством во внутрипроизводственных делах предприятия. Началом этого этапа можно считать 1994 г., когда в основном закончились процессы приватизации предприятий, и вместе с этим исчезли надежды па снижение отчуждения труда за счет участия персонала и собственности предприятия. В исследованиях влияния изменений в отношениях собственности на положение рабочих утверждается, что приватизация предприятий привела к обратному: не снижению отчужденности труда, а потере всяких иллюзий на то, чтобы стать собственником. Работники были поставлены перед очевидной необходимостью обрести свой подлинный статус наемных работников.^[4]

Завершение этого этапа произошло примерно к 2000 г., когда стало возможным говорить не только об адаптации на уровне выживания, но и о некоторой достигнутой стабильности, достижении относительного материального благополучия. Основными составляющими социальной адаптации рабочих стали занятость на успешных частных предприятиях в качестве «чисто» наемных работников, изменения в отношении к труду, принявшем по существу инструментальный характер. включенность во вторичную занятость, работа на земельных участках.

Анализ изменений в мотивации труда за 1990-е годы приводит к выводу, что значимого усиления трудовой мотивации рабочих не произошло. Устойчивую мотивационную структуру приобрели ориентации рабочих, основанные на патерналистских ожиданиях. Удельный вес работников с такой мотивацией не только не снизился, но даже несколько увеличился. К числу основных тенденций в мотивации труда рабочих относят: гипертрофированный рост мотива заработка, а также появление и устойчивое закрепление на втором месте нового мотива – «гарантии занятости». Однако из-за невозможности реального «насыщения» мотивы заработка и материального благополучия при их постоянной артикуляции посредством различных каналов коммуникации стали в настоящее время для большинства такими же понятиями, как самоценность труда и интересная работа в советский период.

Современный этап в развитии мотивации труда (с 2001 г.) можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, по поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете современной ситуации в экономике РФ.^[5]

В последние годы кадровые управленцы осваивают все новые способы мотивации. В ход идет не только классическое экономическое мотивирование в виде денежных бонусов и высоких зарплат, но и неэкономические способы стимулирования. К таким способам относят организационные и морально-психологические меры.

Особое место занимают нематериальные стимулы, не касающиеся каких-либо расходов работодателя. Особенно актуальны данные инструменты для организаций с ограниченными материальными ресурсами стимулирования. К нематериальным стимулам можно отнести:

• вознаграждения-признательности. К подобным вознаграждениям можно отнести переходящие вымпелы, дипломы, звания «лучший по профессии» с вручением значка и ценного подарка, письменная благодарность руководства, занесенная в трудовую книжку. Даже комплимент сотруднику можно рассматривать как одну из форм поощрения;
• вознаграждения, связанные с высокой оценкой статуса сотрудника, приглашение сотрудника в качестве лектора, советника и пр.
• свободный или гибкий график работы, дополнительные выходные дни, похвалу руководителя, благоприятную атмосферу в рабочем коллективе, возможность продвижения по службе, лояльное отношение руководства к стилю одежды, возможность открыто говорить с руководителем о своих трудностях и достижениях.

Используя нематериальные методы мотивации, компания стремится продемонстрировать лояльность по отношению к персоналу и обеспечить сотрудникам комфортные условия работы. Нематериальная мотивация призвана обеспечить стабильность в компании, в первую очередь снижение текучести кадров и укрепление корпоративного духа. Гибкий график работы или перспектива продвижения по службе зачастую могут компенсировать невысокую зарплату, а благоприятная атмосфера в коллективе - отсутствие корпоративных мероприятий. Но, даже если компания крупная и имеет возможность щедро поощрять своих сотрудников путем различных премий и бонусов, зачастую и этого бывает недостаточно. В жизни можно встретить очень много примеров, когда люди уходят с высокооплачиваемых постов в связи с потерей интереса к работе или отсутствием перспективы продвижения по службе. И в то же время личная похвала руководителя может быть гораздо более приятным и сильным стимулом для сотрудника, нежели очередная премия. ^[6]

Таким образом, цели нематериальной мотивации носят, прежде всего, стратегический характер, они направлены на долгосрочную перспективу, а не одномоментное поощрение отдельного достижения отдельно взятого сотрудника. Поэтому, сравнивая материальное и нематериальное стимулирование труда, нельзя сделать однозначный выбор в пользу того или иного подхода.

Современный этап в развитии мотивации труда можно условно назвать этапом перехода от адаптационной модели мотивации к моделям интенсификации на основе повышения значимости высококвалифицированного труда, больших возможностей для формирования продуктивных партнерских отношений рабочих с руководством и администрацией предприятий. Мотивация интенсивного высокопроизводительного труда в реальности еще не сложилась, по поиск ее предпосылок, действенных и эффективных как для рабочего, так и для предприятия актуален и в свете современной ситуации в экономике РФ.

Рассмотрим теперь особенности материального мотивирования персонала. Материальное мотивирование можно разделить на монетарное и немонетарное. По мнению целого ряда авторов, что к монетарным стимулам относятся только выплаты персоналу денежных компенсаций, а все остальные стимулы являются немонетарными. Сторонники другой позиции полагают, что материальными стимулами следует считать все затраты компании на работника, все блага, получаемые им от предприятия и составляющие его общий доход, т. е. компенсационный пакет. Структура материального стимулирования представлена на рисунке 1.1

Рисунок 1.1. - Структура материальных мотиваторов^[7]

Как видно из рисунке 1.2. система материального стимулирования состоит из оклада, компенсаций согласно ТК РФ, премиальной системы и других форм (например система бонусов)

Рисунок 1.2. - Соотношение системы премирования рабочих, руководителей и специалистов^[8]

Системы премирования включают следующие типы: система индивидуального премирования, система коллективного премирования, система премирования исходя из выручки организации, система премирования исходя из дохода организации, система премирования исходя из прибыли организации Основной задачей специального системы премирования рабочих, руководителей и специалистов является дополнение стимулирование за текущие результаты деятельности помимо зарплаты в качестве оплаты трудового вклада работников.

Таблица 1.1. - Среднемесячная величина премиальной части (руб. в месяц)^[9]

Рисунок 1.3. - Динамика доли вознаграждений в общей оплате^[10]

Рисунок 1.4. - Структура доли вознаграждений в общей оплате по отраслям^[11]

Рисунок 1.5. Основные типы не премиальных вознаграждений^[12]

В настоящее время коренным образом изменились условия для использования на предприятиях форм единовременных систем вознаграждения (см. рисунок 1.6).

Рисунок 1.6 - Структура по категориям сотрудников^[13]

Применяются в дополнение к стажу другие критерии дифференциации: значимость сферы зоны ответственности для предприятия (работникам ключевых профессий, топ-менеджеров), или при тяжелых условиях деятельности (на работе с более тяжелыми и вредными условиями применяется повышенные размеров годового вознаграждения), выделение некоторых профессий.

Сейчас часто встречается коэффициентная форма расчета параметров вознаграждений по времени работы в фирме, стажу. Параметральная шкала премиальной системы позволяет не устанавливать заранее размер средств на их выполнение, а так же не производить нормирование средств, а сразу показывает такой размер средств, который обеспечивается ситуацией в организации в конце года. Многие менеджеры признают, что производственное (корпоративное соревнование) как форма активного участия работников в процессе производства и в хозяйственной деятельности предприятия является эффективным. Вновь применяются конкурсы на звание «Лучший по ......» и другие виды конкурсной оценки участников («Лучшее ...», «Служба примера качества работы» и т.п.). С возрождением производственного соревнования возникает и единовременное поощрение его победителей. В связи с этим целесообразно иметь в виду некоторые оправдавшие себя на практике принципы проведения такого соревнования и поощрения его победителей.^[14]

Следовательно, обобщая материалы данного параграфа можно констатировать, что в развитие систем мотивации в отечественной практике управления прошло три этапа. На современном этапе развития преобладает смешанный подход к мотивации персонала. Примером такого подходы является – когда при оценке работы сотрудников, напротив каждой фамилии имеется три колонки: в первой проставляется бонус в процентах от финансового результата компании, во второй вклад сотрудника оценивает начальник отдела, а в третьей вклад отдела оценивает генеральный директор. Такая система позволяет установить зависимость зарплаты всех сотрудников от финансовых результатов компании, но вместе с тем присутствует и индивидуальный подход.